航天型號是復雜的系統(tǒng)工程，應用技術復雜且新，具有不確定性和重要性高，持續(xù)時間長，需要巨大的資源投入和成千上萬人協(xié)同工作。我國航天型號研制中推廣應用項目管理技術是從20世紀60年代初開始的。華羅庚教授將這種技術在中國普及推廣，稱作統(tǒng)籌方法（現(xiàn)在通常稱為“網絡計劃技術”）；錢學森院士提出的系統(tǒng)工程方法，解決了如何研制一個復雜的工程系統(tǒng)的問題，即“怎樣把比較籠統(tǒng)的初始研制要求逐步地變?yōu)槌汕先f個研制任務參加者的具體工作，以及怎樣把這些工作最終綜合成為一個技術上合理、經濟上合算、研制周期短、能協(xié)調運轉的實際系統(tǒng)。”然而，過去我們對項目管理的應用，僅僅是將PERT或CPM（關鍵線路法）技術應用到航天型號項目的研制計劃制定過程中，并沒有按項目的特點，建立項目組織，對型號項目實行項目管理，也沒有應用項目管理的技術來計劃、控制型號研制任務的進度、質量及成本。
    1、我國航天型號研制管理現(xiàn)狀
    隨著我國航天科技工業(yè)的發(fā)展，逐步建立健全了一整套行之有效的組織指揮系統(tǒng)――型號工程項目的總設計師技術指揮系統(tǒng)和型號工程項目的總指揮行政指揮系統(tǒng)（簡稱“兩條指揮線”）。在下達工程項目研制任務的同時，任命該工程項目的總設計師、副總設計師，而且隨著研制工作的開展，還要任命各分系統(tǒng)主任設計師和單項設備、部件的主管設計師，建立起相應的設計師系統(tǒng)。這樣以各級設計師為核心，加上各級行政系統(tǒng)的技術負責人，共同組成工程項目研制工作技術指揮線。行政指揮線是以各級行政主管和該工程項目的領導為首，以計劃及其調度系統(tǒng)為主，同時由機關職能部門有關人員共同組成，它是工程項目研制工作的行政組織者與指揮者，主要任務是確定研制任務的組織與分工；組織研制協(xié)作配套網絡，落實重大技術措施，制訂與組織工程研制計劃與實施；進行日常的指揮調度，按行政管理渠道提供人、財?shù)谋Ｕ系?，以保證設計師系統(tǒng)技術決策的實現(xiàn)與工程項目研制任務的按期完成。
    現(xiàn)在，隨著技術和管理人員知識結構的變化、現(xiàn)代信息技術的發(fā)展、先進管理方法的出現(xiàn)，這種“兩條指揮線”所具有的雙重領導的先天性制度缺陷及行政指揮系統(tǒng)實行黨委集體領導、在決策程序和承擔決策后果等方面責任不夠明確的問題日益突出，并且經常會影響到項目的進度、質量、成本的控制水平。
    2、航天型號項目管理的對策與思考
    （1）航天型號項目管理的組織結構和資源配置
    隨著改革開發(fā)的不斷深入，我國航天系統(tǒng)的體制也逐步實現(xiàn)由政府部門向企業(yè)轉化，在管理上實現(xiàn)了從計劃科研生產型向科研生產經營型轉變。航天型號管理是集團、院、所（廠）三級管理，具有責任分解的優(yōu)點，都是直線職能型結構，存在資源歸屬分散，條塊分割，各自為政，管理機構重疊，職責不清，可以共享的綜合性資源不能分享，不利于優(yōu)化配置資源等問題；同時，由于目前型號研制是多型號并舉，這種組織結構使型號隊伍長期保留，跨型號間的技術隊伍很難調整，阻礙了高效、合理的人力資源配置。
    根據目前航天集團公司的實際，要實現(xiàn)項目管理制度，應建立和完善項目管理隊伍的組織體系，按照現(xiàn)代管理學原理，這個組織體系的核心最好是矩陣式的項目經理負責制。為了充分利用人力資源，項目經理和項目組成員在承擔一個項目的同時還可以承擔其他項目。型號項目一旦立項，首先要設立項目辦公室，負責項目的合同、計劃、設計、生產、試驗、交付和產品的質量保證、成本控制的項目實施。項目辦公室由項目經理和各分支經理組成。項目經理由型號承制單位上級任命，全權負責該型號的研制全過程并擔任項目辦公室主任。該組織因型號項目立項而成立，是柔性的項目組合體，以達到研制成本的降低和資源的合理配置。
    項目辦公室應以合同形式確定項目辦公室和有關部、所、廠的職、權、利關系。尤其要處理好和總體設計部（研發(fā)中心）的關系，不能把一切總體工作都以項目辦牽頭來完成。項目辦必要時采用集體合同工作方式，主要討論和明確任務需求、接口方面的問題，而不是一起制定總體方案。
    （2）航天型號項目管理的實施與控制
    在航天型號項目實施控制中，主要包括計劃、質量和成本控制，三者相輔相成，計劃控制是基礎，質量和成本控制是關鍵。項目管理的主要目標是通過合理的控制進度，使成本、質量指標達到最優(yōu)，使項目的各項實施活動達到最好的績效。
    項目實施過程中處理好項目經理負責制和“兩師”系統(tǒng)的關系，這是新老體制轉換過程中的特殊問題?？傊笓]負責制下的兩條指揮線制度是型號研制中行之有效的辦法，項目辦的成立不應在經濟、技術統(tǒng)一的情況下削弱技術指揮的功能。
    型號質量分層管理。項目經理必須在研制過程中保持性能指標、進度、成本三要素的均衡進展，從合同簽訂到生產交付，任何一個環(huán)節(jié)的質量問題，都會導致項目的周期拖延，經費超支，甚至最后失敗。院（事業(yè)部）本級的質量部門應重點放在制訂各型號統(tǒng)一的質量管理規(guī)范上，形成一整套管理法規(guī)、標準、指南等。各廠、所的質量管理部門應重點放在深入科研第一線，控制、監(jiān)督、協(xié)助、解決具體質量問題、完善研試文件。
    （3）完善航天型號項目管理的措施
    航天型號項目管理是典型的目標管理，要在航天型號中推行項目管理，必須從組織結構、管理制度和管理方法進行配套改革，其中組織結構是基礎，項目管理的標準化和制度化是關鍵。這就要求在完善組織結構的基礎上，把有效的管理模式和方法逐步系統(tǒng)化、規(guī)劃化和強制化（或信息化），實施更進一步的科學管理，強化管理績效。
    加強管理隊伍建設。要重視對管理人員素質的提高，大力開展培訓工作，當前尤其要加強項目管理意識和技能的學習，使現(xiàn)代項目管理成為型號管理的標準“語言”，這一學習要緊密結合工作實踐，突出層次性、實效性。
    3、多型號項目管理模式的構建
    多型號項目管理的定位是由所處的環(huán)境決定的（見圖1）。多項目管理的關注點主要有：項目成功是基本要求，其次是取得比單一項目成功更大的效益；在完成型號任務的基礎上，更加關注提高資源利用率和降低成本；更注重戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)設計，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

   
    （1）構建分層管理組織結構
    按照能級管理原則，建立決策層、輔助決策層（職能管理層）和項目執(zhí)行層三級管理結構（見圖2）

圖2： 型號多項目管理層級圖

項目管理按照企業(yè)頂層策劃組織、職能保障、項目實施分級組成嚴密的管理體系。各級按職、權、責各施其職、各盡其責，有利于責任制的落實，同時通過加強頂層策劃組織和控制，提高企業(yè)對項目的橫向協(xié)調和平衡能力。
    （2）建立三維管理體系
    傳統(tǒng)的航天型號項目管理，實行的是項目管理和職能管理為主的二維管理體系。多項目管理要求強化產品的通用化、系列化、組合化，因此，企業(yè)應該努力建立多項目管理、智能管理、專業(yè)管理三維立體管理體系。
    針對航天型號以專業(yè)分類組織實施的特性，在多項目管理環(huán)境下，通過強化專業(yè)技術管理提高技術創(chuàng)新能力，推進型號產品化工作，從源頭上提高型號項目的管理效率。因此，專業(yè)技術管理是對項目管理和職能管理的重要補充，也是實現(xiàn)企業(yè)多項目管理目標的有效途徑。
    （3）項目任務模塊化
    對項目按照總體、分系統(tǒng)、子系統(tǒng)、單機等進行工作結構分解，尋找相似任務，推進共性任務模塊化。整合共性技術，歸并產品狀態(tài)，推進共性平臺和核心零部件的產品化。這樣有利于減少多項目管理幅度和難度，控制成本，提高產業(yè)化水平和規(guī)模；穩(wěn)定產品質量，降低研制風險；便于集中精力吃透技術，推進產品技術更新?lián)Q代，逐步增強平臺、單機的競爭優(yōu)勢；減少圖紙、工藝文件、工裝夾具、刀具量具、庫存產品種類、備件等；推進組批生產，完成長生命周期產品的事先投產，縮短系統(tǒng)產品的交付周期。
    對類似型號的平臺進行梳理、優(yōu)化、統(tǒng)一，形成公用平臺，在此基礎上完成基本型和擴展型平臺的配置定型確認。對通用性好、可靠、工藝穩(wěn)定性高的同類產品，通過擬定以特征參數(shù)為表征的遞進式系列化同類產品。
    （4）項目管理過程并行設計
    每一個項目可以視作過去和將來項目群或項目組合中的一部分，既可以是過去項目的系列化發(fā)展，也可以是未來拓展型號的基本型，項目之間存在繼承、借鑒的可能。多項目管理應該重視對過程進行分解，對項目過程（包括制造過程和支持保障過程）進行并行、一體化設計，從一開始就考慮項目的全生命周期（從概念形成到型號任務使命完成）的所有因素，對項目實施過程中的管理路徑和流程進行優(yōu)化組合，推進相似、共性流程的融合。
    （5）標準化、規(guī)范化建設
    對成功型號、成熟型號的設計思路、試驗手段、成本管理、進度控制、風險管理、質量管理方法等具有規(guī)律性的經驗進行歸納和總結，為重復性和相似性項目管理提供標準化、規(guī)范化的管理方法。
    對任務定點、定價體系、物資采購、后勤保障進行共享或優(yōu)化組合，建立比較基準，保持項目管理的最佳秩序和最好效益。
    建立成熟度模型，為組織中不同的項目團隊制定通用的、一致的工具和流程，建立現(xiàn)實的、可操作、實用、可信、準確、相對穩(wěn)固的評價標準，科學統(tǒng)籌項目之間的資源和能力。
    保障職能的社會化、專業(yè)化，強化物流中心、試驗中心、工藝中心（機械加工、電子裝聯(lián)、鑄造、焊接等）建設，通過科學布局、集中建設提高專業(yè)化和社會化水平。
    （6）人才隊伍專業(yè)化、系統(tǒng)化配置
    面向平臺、單機建立專業(yè)化、系列化人才隊伍。建立“企業(yè)型號主管副職領導 型號系列化總指揮 型號系列化項目管理辦公室 下屬/協(xié)作單位系列化項目關辦公室”的項目指揮線；建立平臺總師 型號總師 型號系列化總設計師 產品首席設計師”的項目技術線；質量、工藝等型號保障線也可按此思路配置人員。
    構架航天型號多項目管理模式是涉及面廣、影響大的一項系統(tǒng)工程。面對當前形勢和任務，航天科研企業(yè)必須通過長期持續(xù)的研究、探索和實踐，總結多項目管理的規(guī)律，不斷推進管理模式的創(chuàng)新，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
    附：中國國防項目管理模式
    兩彈一星項目管理模式
    項目管理和系統(tǒng)工程是緊密相連的，“兩彈一星”事業(yè)，技術密集，系統(tǒng)復雜，綜合性強，廣泛運用了系統(tǒng)工程、并行工程和矩陣式管理等現(xiàn)代管理理論與方法，建立了協(xié)調、高效的組織指揮和調度系統(tǒng)，從而提高了整體效益，走出了一條投入少、效益高的發(fā)展尖端科技的路子。“兩彈一星”事業(yè)的發(fā)展，不僅使我國的國防實力發(fā)生了質的飛躍，而且廣泛帶動了我國科技事業(yè)的發(fā)展。正如鄧小平同志曾指出的：“如果六十年代以來中國沒有原子彈、氫彈，沒有發(fā)射衛(wèi)星，中國就不能叫有重要影響的大國，就沒有現(xiàn)在這樣的國際地位。”
    航空項目管理模式
    典型的是殲八模式、殲十模式、飛豹模式，突出的特點是系統(tǒng)工程的應用、項目辦組織的應用和矩陣式項目管理的應用
    航天項目管理模式
    體制更適合項目管理，項目更適合項目管理，系統(tǒng)工程好，通過資源衛(wèi)星等形成航天項目管理模式，載人飛船是個項目管理的最佳實踐，2006年獲國際項目管理大獎
    船舶項目管理模式
    項目更適合項目管理，在核艦艇等型號中總結形成了一套船舶項目管理模式
    電子項目管理模式 
    行業(yè)特點是配套多，主機少，但有許多項目管理的最佳實踐，如一些研究所的項目信息化管理，隨著信息化社會的到來和武器系統(tǒng)的電子化、集成化、自動化和數(shù)據鏈等等，逐步形成了電子裝備項目管理模式
    兵器項目管理模式 
    陸軍的特色，雖小，但一樣復雜，155就是例證