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信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2020/10/19）

試題一
閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評審會上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)cnitpm5143252627：
1.（1）小王獨(dú)自一人完成ｗｂｓ工作分解工作是不對的，應(yīng)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同制定工作分解活動(dòng)； ?。?）ｗｂｓ沒有進(jìn)行評審和確認(rèn)； 　（3）沒有制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，雖然有計(jì)劃，但也是小王獨(dú)自根據(jù)模板制定，沒有經(jīng)過評審和確認(rèn)； ?。?）沒有制定合理的項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃和人力資源管理計(jì)劃；進(jìn)度是根據(jù)驗(yàn)收交付期進(jìn)行倒推的，這樣沒有給項(xiàng)目留冗余時(shí)間； 　（5）項(xiàng)目的管理體制有問題； ?。?）風(fēng)險(xiǎn)意識談??； 　（7）溝通管理有問題； ?。?）干系人識別有問題，（小王將文件遞給甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人沒有提什么意見，他否許不什么重要的干系人） ?。?）沒有進(jìn)行需求分析和進(jìn)行需求跟蹤。 　

信管網(wǎng)zhengpq9623：
1、項(xiàng)目進(jìn)度由小劉一人制定，而不是共同制定，也沒有經(jīng)過評審 2、小呂沒有經(jīng)過質(zhì)量管理培訓(xùn)，沒有制定質(zhì)量保證計(jì)劃 3、小劉沒有制定質(zhì)量管理計(jì)劃，沒有制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 4、小劉沒有對重要的干系人進(jìn)行識別，沒有將工作績效信息及時(shí)的匯報(bào)干系人 5、缺乏與干系人的溝通 6、需求分析沒有做好，需求與合同不一致。需求分析報(bào)告也沒有經(jīng)過評審以及確認(rèn) 7、團(tuán)隊(duì)管理沒有做好，沒有對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行考核 8、wbs制定沒有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定，僅僅參考之前的經(jīng)驗(yàn) 9、沒有合理的制定里程碑計(jì)劃 1、識別和分析可交互成果的相關(guān)工作 2、確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方式 3、自上而下的進(jìn)行分解細(xì)化 4、對wbs的組件進(jìn)行編碼標(biāo)識分配 5、核實(shí)可交互成果的分解是否恰當(dāng) 1、識別項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài) 2、影響導(dǎo)致范圍變更的因素并使這些因素朝著有力方向發(fā)展 3、判斷變更是否已經(jīng)實(shí)際發(fā)生，如果發(fā)生確保變更按整體便跟的流程進(jìn)行 1、科學(xué)的制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，形成進(jìn)度基線 2、及時(shí)的收集項(xiàng)目的信息，形成項(xiàng)目績效信息 3、根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)用爭執(zhí)分析的方法分析項(xiàng)目的spi 4、如果出現(xiàn)偏差及時(shí)的采取措施進(jìn)行糾正

信管網(wǎng)鐘bling：
問題1＜br＞1.項(xiàng)目經(jīng)理沒經(jīng)驗(yàn)，沒有受到相應(yīng)培訓(xùn)＜br＞2.范圍定義不清晰，需求規(guī)格說明書為得到主要干系人確認(rèn)＜br＞3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員未共同參與項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定＜br＞4.質(zhì)量管理未做好，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理流程和相應(yīng)的監(jiān)督管理未完善，未制定質(zhì)量管理體系＜br＞5.人力資源分配不恰當(dāng)，應(yīng)將項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的老方作為質(zhì)量保證人員。＜br＞問題2＜br＞1.識別并分析可交付成果及相關(guān)工作＜br＞2.確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法＜br＞3.自上而下逐層細(xì)化分解＜br＞4.為wbs組件制定和分配標(biāo)識編碼＜br＞5.核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)＜br＞

信管網(wǎng)cnitpm3999786876：
自愛，沉穩(wěn)，而后愛人 —— 亦舒祝你今天愉快，你明天的愉快留著我明天再祝 —— 王小波