系統(tǒng)集成項目管理工程師知識點：南方移動項目案例解析(整體管理)

1)制定項目章程過程，這個過程中最大的問題就是選擇了王東作為項目經(jīng)理，而王東在項目管理方面的經(jīng)驗、能力和知識背景顯然不足以承擔(dān)如此重要、復(fù)雜的項目，一將無能害死千軍，這是之后一連串災(zāi)難的重要根源。

2)制定項目管理計劃過程，王東缺乏現(xiàn)代項目管理的基本思想和概念，把這個對項目至關(guān)重要的過程當(dāng)成兒戲，下面逐條做一下點評：

(1)項目管理計劃不是走形式用的，而是真正要用來指導(dǎo)項目管理工作，瞎編的虛假計劃只會使項目走向失敗。

“公司里有一套項目管理的制度，按著項目計劃模板去填就可以了”

“我花了差不多一天多按以下順序填好了計劃模板中的各主要部分”

“這類東西我都是基本上照抄我上一個項目的相同內(nèi)容”

“有了計劃模板項目計劃確實好做多了，不過對這個項目而言有不少地方我還不太有把握，比如WBS、任務(wù)工期及進度安排、資源安排、項目工作量等，但因為有模板的格式我還是按大致的估計填上了些內(nèi)容，總不能空著”

(2)“本項目不存在成本和資源約束”——成本約束顯然不存在，Simple公司對項目就沒有成本核算和控制。資源約束卻很嚴重，項目經(jīng)理申請增加人員頗費周折而且數(shù)量有限，此外，設(shè)備設(shè)施資源的到位也嚴重影響了項目的工期。

(3)“本項目與公司其他項目和部門沒有依賴關(guān)系”。——顯然，項目依賴研發(fā)部和商務(wù)部的配合以及項目總監(jiān)張廷的支持，“研發(fā)部：負責(zé)協(xié)助網(wǎng)管軟件的定制”，“商務(wù)部：負責(zé)設(shè)備和外購軟件的采購、發(fā)貨以及外包服務(wù)的選擇等商務(wù)運作，按合同在本項目中需要從國內(nèi)外采購一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備”，但是，配合很不流暢、支持很不到位，比如：

按王東的項目計劃研發(fā)部應(yīng)該在4月初額外派3個人來三四天幫他們解決一個技術(shù)問題。時間到了研發(fā)部也沒動靜，王東急了，打電話問人怎么還不過來，研發(fā)部經(jīng)理詫異地問：“你什么時候跟我說過這事？”王東說：“我都寫在計劃里了！計劃也發(fā)給過你了！”研發(fā)部經(jīng)理說：“每天文件這么多，我怎么可能把你的每一個字都細看呢？”

還有一件更麻煩的事：公司為局方所訂購的一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨時間將會耽誤項目的進度，國內(nèi)供貨部分還好一點，國外供貨最晚的要到7月中旬左右才會到貨。王東又感嘆：“天不助我?。　?/p>

以前關(guān)于送些問題我也給張廷寫過周報，我寫過可能會有設(shè)備到貨時間的問題，會有資源不足的問題，會有需求變更的問題，但都是石沉大海

(4)“在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過程進行開發(fā)，其他沒有特殊的技術(shù)方法”——需求明確的項目才適合使用瀑布模型。這個項目，需求有很多不明確和模糊之處，應(yīng)該用原型法、迭代或螺旋模型。項目實施階段，局方領(lǐng)導(dǎo)每8個工作日的視察，恰好適用于迭代模型或敏捷方法，每8天一個迭代周期。

(5)“因為開發(fā)工作時間有限而且看起來不復(fù)雜，我裁剪了代碼走查、弱化了總體設(shè)計、詳細設(shè)計、單元測試和配置管理的工作”一一一欲速則不達，節(jié)省必要的支持活動和過程，反倒得不償失。

“小周還提到了讓王東和李鵬不太好回應(yīng)的一件事：正是因為他們倆決定把單元測試和系統(tǒng)測試的部分工作簡化了才導(dǎo)致了后來出現(xiàn)的一些莫名其妙的問題。當(dāng)時他們也是想趕進度，沒想到現(xiàn)在省不了時間反而為了查找和排除這些問題費了幾倍的時間。什么叫偷雞不成蝕把米？嘿嘿！王東從小周的眼神里看出了這個意思?！?/p>

(6)“但這么多工作4個月是否能完成可能誰也不清楚，這“4個月”是銷售部門跟局方商定的，估計局方有要求有壓力、而銷售部想起來覺得也差不多就定下來了，事前工程部一點兒都不了解；8個人夠還是不夠呢？現(xiàn)有也都不清楚，沒有概念。我還是先做項目計劃吧?！薄媸且粋€糊涂項目經(jīng)理，時間和資源夠不夠都不知道，就盲目開工。

(7)“不過既然總工期已經(jīng)定死了是4個月，那我定義的各任務(wù)的時間都是從這一最大的約束出發(fā)湊出來的”一一應(yīng)該認真估算每個任務(wù)的實際工期和資源需求，如果匯總之后超過了總工期和總資源限制，可考慮裁剪范圍、優(yōu)化資源、趕工、或變更工期、追加資源等措施。本案例中，王東理應(yīng)據(jù)實估算工期報給張廷和客戶。

(8)“因為還有風(fēng)險日志，所以我不需要在項目計劃中針對風(fēng)險作什么計劃，等項目啟動后我們可以按風(fēng)險嚼志的格式再處理也不遲”——風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃是必不可缺的過程。

(9)“現(xiàn)在回過頭來看項目的計劃，王東覺得這項目計劃其實真的沒什么用，項目是活的計劃是死的能有用嗎？還不如不做！只不過公司有制度不做不行罷了”——應(yīng)付公司的虛假計劃確實不如不做。

1)指導(dǎo)與管理項目工作過程，沒有真實的項目管理計劃，項目執(zhí)行過程就好比盲人騎瞎馬，走哪兒算哪兒。

2)監(jiān)控項目工作過程，項目已經(jīng)處于完全失控狀態(tài)，無法回答：現(xiàn)在處于什么狀態(tài)，距離完]二還要多長時間、還要多少費用這類問題，

張廷覺得這個項目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問王東他對項目都有哪些控制措施，王東說了一堆，張廷覺得都沒到點子上。他問王東：“你覺得項目怎么樣才能控制得位？”王東覺得不好回答，想了一想說：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運氣！”

3)實施整體變更控制過程，項目沒有建立規(guī)范的變更控制程序，變更隨意、失去控制，尤其體現(xiàn)在需求變更上。

4)結(jié)束項目或階段過程，俗話說以終為始，《技術(shù)規(guī)范》是項目合同的附件，也是驗收的依據(jù)，不嚴格依據(jù)其進行開發(fā)工作，局方領(lǐng)導(dǎo)視察或驗收時必然會遇到困難。