laoshan：

首先聲明：論文不是原創(chuàng)，在信管網(wǎng)，我看了很多人的論文，自己寫好后有做了修改，下面的論文是我考過的論文，47分，留給后面的人做參考。準備的其他論文我就不貼了，因為沒法保證質(zhì)量，怕誤人子弟。希望信管網(wǎng)越辦越好。

摘要

  2014年8月，我作為項目經(jīng)理參與了xx銀行呼叫中心系統(tǒng)項目。該項目投資共800萬元人民幣，建設(shè)工期為1年，通過該項目的建設(shè)，實現(xiàn)了該銀行基于呼叫中心系統(tǒng)的客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)咨詢和受理，外呼營銷等業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)了物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)分流，減輕了總體業(yè)務(wù)壓力，提升了該銀行客戶服務(wù)中心的服務(wù)能力和工作效率。該項目于2015年8月通過了業(yè)主的驗收，贏了了業(yè)主的一致好評。本文結(jié)合作者的實踐，以該項目為例討論了信息系統(tǒng)項目建設(shè)過程的范圍管理，主要從以下幾個方面進行了闡述：范圍規(guī)劃，范圍定義，創(chuàng)建wbs工作分解結(jié)構(gòu)，范圍確認，范圍控制。

正文

2014年8月，我作為項目經(jīng)理參與了xx銀行呼叫中心系統(tǒng)項目。該項目投資共800萬元人民幣，建設(shè)工期為1年，通過該項目的建設(shè)，實現(xiàn)了該銀行基于呼叫中心系統(tǒng)的客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)咨詢和受理，外呼營銷等業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)了物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)分流，減輕了總體業(yè)務(wù)壓力，提升了該銀行客戶服務(wù)中心的服務(wù)能力和工作效率。該系統(tǒng)是一個系統(tǒng)集成項目，主要包括呼叫中心平臺，web服務(wù)系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)。其中平臺采用了avaya平臺，web服務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫采用db2，應(yīng)用服務(wù)器采用websphere，開發(fā)語言采用java。該項目于2015年8月通過了業(yè)主的驗收，贏了了業(yè)主的一致好評。

  該項目的特點是涉及范圍廣，項目干系人眾多，我作為項目經(jīng)理重點關(guān)注了項目的范圍管理。為了保障項目的持續(xù)進展和有序進行，我從范圍規(guī)劃，范圍定義，創(chuàng)建wbs工作分解結(jié)構(gòu)，范圍確認，范圍控制幾個方面加強項目的范圍管理。

一、做好范圍規(guī)劃

定義和管理項目范圍對整個項目的成功有至關(guān)重要的影響，范圍管理水平的低下是導(dǎo)致項目失敗的重要因素之一。我作為項目經(jīng)理充分重視對范圍管理計劃的編制，主要包括如何定義項目范圍，如何制定詳細的范圍說明書，如何編制wbs工作分解結(jié)構(gòu)，如何確認范圍以及如何對范圍控制。通過制定項目范圍管理計劃，不僅為確定完成項目的所有工作提供了指導(dǎo)，而且還能有效的防止范圍蔓延。制定出切實可行的范圍管理計劃，是成功實施項目的保障，對項目的其他管理奠定了基礎(chǔ)。在制定范圍管理計劃時，我先查找了公司組織過程資產(chǎn)，找出制定范圍管理計劃的模板，再結(jié)合公司以往項目的經(jīng)驗，制定出一份初步的計劃，然后召集相關(guān)干系人，對該計劃進行評審，最終完成了一份詳細、科學(xué)的范圍管理計劃。
二、 范圍定義
  一個成功的項目，應(yīng)該只做成功完成項目的所需的全部工作，為了實現(xiàn)這一點，就需要在項目的前期定義一個明確的項目范圍。在項目的早期階段，我?guī)ьI(lǐng)我的團隊，進駐到客戶現(xiàn)場進行研討，查看了他們的業(yè)務(wù)手冊，現(xiàn)場參觀了業(yè)務(wù)操作，進行了業(yè)務(wù)交流。由于本項目涉及干系人較多，大家對項目的期望側(cè)重點不同，客戶對需求也不能清晰的描述。針對這種情況，我根據(jù)以往的經(jīng)驗，采用了原型法。通過設(shè)計一個demo，以直觀的演示，讓客戶更方便的挖掘自己的需求，逐漸清晰需求。在我們不懈努力下，終于完成了范圍定義工作。隨后我組織相關(guān)干系人召開了研討會，就項目的目標、范圍進行了討論，最終形成了詳細的范圍說明書，雙方簽字確認。
三、創(chuàng)建wbs工作分解結(jié)構(gòu)

基于項目范圍說明書，我和我的團隊開始對項目范圍進行分解，以形成該項目的wbs。在分解過程中，我按照以下原則進行分解。 1，在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2， 一個工作單元只從屬于一個上層單元，避免交叉從屬。3，相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。4，工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，對于該項目中每個工作包，我都指定唯一的負責(zé)人，這樣便于清晰地界定每個人的工作界面和責(zé)任，防止出現(xiàn)責(zé)任不清，互相推諉的情況。5， 便于項目管理進行計劃和控制的管理需要，對此我根據(jù)實際需要控制的詳細程度，在參考團隊成員的意見后，確定工作包的分解層次。6，對wbs進行編碼，并與組織結(jié)構(gòu)圖和成本控制的控制賬戶相互融合，便于項目的日后管理。最后制作wbs詞典，對工作包做具體的屬性描述。

工作包是wbs的最底層，在創(chuàng)建wbs時，對于還無法進行詳盡分解的部分，我們采取了滾動式規(guī)劃的方式，即對近期比較明確的工作分解的細一些，遠期的不明確的工作分解的粗一些，在隨后項目范圍逐漸明細后再進行分解。在完成wbs的制定后，我知道必須獲取業(yè)主對需求的一致理解和承諾，我們的工作才有意義。所以我召開了評審會議，邀請相關(guān)干系人參與評審和確認，形成了項目的范圍基準，為之后的工作奠定了基礎(chǔ)。

四、范圍確認

范圍確認是干系人正式接受已經(jīng)完成的項目范圍的過程，通過審查可交付成果和工作成果，實現(xiàn)對項目范圍的驗收。項目確認應(yīng)該貫穿項目始終，wbs工作分解結(jié)構(gòu)為確認范圍提供了基礎(chǔ)。在項目的每個階段，我都組織客戶對可交付成果進行檢查，通過判定是否符合質(zhì)量要求決定是否驗收。每一次的范圍確認都使得項目更接近成功，降低了項目成果不符合客戶期望而導(dǎo)致返工的風(fēng)險。業(yè)主在每次確認可交付成果后對項目的成功也更有信心，滿意度也逐漸上升。我個人感覺，在此過程中最重要的是要讓業(yè)主感覺項目的進展是可掌控的，是遵循他們的意愿的，這樣，隨著項目的進展，風(fēng)險越來越少，客戶自然就對項目管理工作很滿意。同時，對項目每個階段的范圍確認，也保證了項目順利進入下個階段。在和客戶確認范圍時，我非常注重獲得客戶的書面確認，如果無法通過確認，還要記錄詳細的原因，以便于尋找解決方案。在項目的實施過程中，由于我制定了詳細的wbs，并和客戶有良好的溝通，所以在范圍確認時進展比較順利。

五、范圍控制

范圍控制就是影響引起范圍變更的因素，確保所有變更按照整體變更控制流程進行處理，并在范圍變更實際發(fā)生時，及時對變更進行管理，避免范圍的蔓延。變更是不可避免的，無序的變更會使項目管理混亂，對項目計劃造成重大影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。項目的整體變更控制就是評審所有的變更，批準或否決變更請求。我作為項目經(jīng)理嚴格遵循了變更控制的流程，所有的變更都要走整體變更控制程序，交由ccb審批。按照變更控制流程，首先提出正式變更請求，然后對變更請求做整體影響分析。通過ccb審批后，變更的內(nèi)容要納入項目管理計劃。然后將變更通知相關(guān)干系人。在項目的初期，業(yè)主并不了解變更流程，也不愿意按照變更流程去走變更，他們更希望自己的要求被無條件的執(zhí)行。在我耐心的和客戶溝通，說明整體變更的意義后，客戶明白了整體變更控制對雙方都是有利的，最終同意了建立變更控制流程，并積極的參與進來。這對以后雙方對項目的監(jiān)控打下了良好的根基。我自認為我做的很好，如果沒有說動客戶同意走整體變更控制，那么項目范圍蔓延的風(fēng)險就會很大。我們也必須投入更多成本做更完備的風(fēng)險應(yīng)對。而現(xiàn)在，這些風(fēng)險大大的降低了。

另外，我在項目過程中定期召開狀態(tài)評審會議。通過對照范圍基準，審查項目的范圍偏差，分析原因，并采取相關(guān)糾偏措施。

   經(jīng)過我們團隊不懈的努力，歷時一年，本項目終于在2015年8月，通過了業(yè)主方組織的驗收，為用戶解決了實際問題，建立起了高質(zhì)量、高效率的客戶服務(wù)中心，得到了業(yè)主方的好評，本項目的成功得益于我成功的范圍管理。當(dāng)然，在本項目中，還有一些不足之處，比如：在項目的實施過程中，購買的服務(wù)器由于承包商的問題不能按計劃送達導(dǎo)致進度延后，我作為項目經(jīng)理沒有及時和承包商溝通確認送貨安排，對此負有主要責(zé)任。不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的工作和學(xué)習(xí)中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，和同行進行交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息建設(shè)做出自己的努力。

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