所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個(gè)人的需求，談何容易！想要激勵(lì)他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力提供他們想要的。可是，他們到底想要什么呢？陳新困惑了……

　　已經(jīng)是晚上9點(diǎn)多了，永安汽車集團(tuán)公司的信息部依然亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來，他有些心煩，為著公司的ERP項(xiàng)目。

　　永安汽車集團(tuán)是一家生產(chǎn)公交用車的中型制造廠，公司在當(dāng)?shù)匾菜闶切∮忻麣猓鞣矫娑甲咴谛袠I(yè)的前列。信息技術(shù)的應(yīng)用自然也不例外了，從辦公自動(dòng)化，財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用，到技術(shù)開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。

　　公司老總算是接受新生事物比較快的領(lǐng)導(dǎo)，對IT部門的重視也是有目共睹?？吹揭粋€(gè)個(gè)項(xiàng)目的成功應(yīng)用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規(guī)劃會(huì)議中，提出了要在公司范圍內(nèi)全面推行計(jì)算機(jī)管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項(xiàng)目的實(shí)施工作。

　　在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術(shù)骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO。剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對于公司老總交與的如此重大的項(xiàng)目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。

　　從項(xiàng)目的調(diào)研，軟件與實(shí)施咨詢商的選擇，他都親力親為。他不但自學(xué)了很多ERP方面的知識，還到其他兄弟單位去考察?？汕闆r并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個(gè)項(xiàng)目做好，在行業(yè)內(nèi)樹立一個(gè)典型。

　　功夫不負(fù)有心人，公司的ERP項(xiàng)目在5月份終于正式啟動(dòng)。陳新作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，和實(shí)施咨詢商的項(xiàng)目經(jīng)理一起，組建了項(xiàng)目實(shí)施小組。項(xiàng)目小組除了實(shí)施方派出的咨詢專家，主要由各相關(guān)部門抽出的技術(shù)骨干，對部門流程熟悉的人員組成，當(dāng)然，信息部的所有IT人員也加入了這個(gè)實(shí)施小組。

　　一切都還順利，項(xiàng)目按照進(jìn)度緊張而有序地進(jìn)行著。轉(zhuǎn)眼到了項(xiàng)目原型的最終確認(rèn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換階段，離計(jì)劃11月份系統(tǒng)試運(yùn)行還有2個(gè)月的時(shí)間了。這時(shí)候，陳新才發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備小組的情況不容樂觀。數(shù)據(jù)量大，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，而且系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性要求都很高，需要花費(fèi)大量的人力去整理。如果沒有數(shù)據(jù)，系統(tǒng)如何運(yùn)行得起來？

　　為了不影響項(xiàng)目進(jìn)度，陳新決定讓項(xiàng)目小組中其他模塊的實(shí)施人員，IT技術(shù)人員都加入了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組，臨時(shí)又從其他部門抽調(diào)了一些人員。這下，項(xiàng)目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細(xì)的工作目標(biāo)，當(dāng)天的任務(wù)必須當(dāng)天完成。這樣持續(xù)了二周，項(xiàng)目小組都處于滿負(fù)荷的工作狀態(tài)，加班加點(diǎn)成了每天的習(xí)慣。早則晚上7、8點(diǎn)，晚的時(shí)候甚至過12點(diǎn)。

　　小組成員開始怨聲載道，特別是那些年輕的技術(shù)人員，每天面對這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學(xué)不到什么新的知識，哪里受得了？倒是那些后加入項(xiàng)目組的，學(xué)習(xí)興趣濃郁，工作積極認(rèn)真，特別是有幾個(gè)負(fù)責(zé)倉庫數(shù)據(jù)的員工，年齡偏大，知識層次低，但虛心好學(xué)，每天加班都沒有怨言。

　　陳新為激勵(lì)項(xiàng)目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的積極性，讓他們主動(dòng)去做好自己的工作，承擔(dān)起職責(zé)來，才能事半功倍。為此，他專門向老總申請了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，用于支付加班費(fèi)，以及提供餐點(diǎn)、飲料等，還在定期的項(xiàng)目小組會(huì)議上，向大家許諾項(xiàng)目成功后，會(huì)依照每個(gè)人的工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這多少起了些作用。

　　可是時(shí)間一長，面對各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動(dòng)，這種情緒會(huì)很快傳染到項(xiàng)目組的其他成員身上。

　　比如今晚，其實(shí)工作還沒有完成，但陳新看著一張張無精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問題，他都很久沒靜下來想一想了。

　　是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個(gè)人的需求，談何容易呵！想要激勵(lì)他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力去提供他們想要的。

　　如果工作能滿足他們的愿望時(shí)，他們就一定會(huì)主動(dòng)地去做好每一件事。可是，他們到底想要什么呢？是要物質(zhì)的激勵(lì)還是精神的獎(jiǎng)勵(lì)？是經(jīng)濟(jì)收入？是安全感？是職位？是未來的發(fā)展？還是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？

　　陳新困惑了……

　　激勵(lì)的關(guān)鍵是激發(fā)內(nèi)趨力

　　在項(xiàng)目開展過程中，常常由于項(xiàng)目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理者。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理一直是一個(gè)世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項(xiàng)目運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的好壞將決定項(xiàng)目實(shí)施在多大程度上的成功。ERP實(shí)施項(xiàng)目更是如此。

　　然而在項(xiàng)目開展過程中，常常由于項(xiàng)目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理者。

　　為什么會(huì)這樣呢？我們認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因。

　　ERP項(xiàng)目是個(gè)苦差

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時(shí)也通過信息技術(shù)的革新帶動(dòng)管理的進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機(jī)結(jié)合的，并相輔相成，進(jìn)而達(dá)到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。因此ERP項(xiàng)目實(shí)際上是一項(xiàng)大的變革工程。

　　國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動(dòng)接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項(xiàng)目一般都會(huì)阻力重重。

　　另外ERP項(xiàng)目實(shí)施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實(shí)施期內(nèi)要進(jìn)行項(xiàng)目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計(jì)、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項(xiàng)工作，這些工作相互依托、錯(cuò)綜復(fù)雜，其實(shí)施難度可想而知。因此參與ERP項(xiàng)目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成分復(fù)雜

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施必然會(huì)涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財(cái)務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個(gè)組織單元或各個(gè)部門互相協(xié)同來完成的。即，實(shí)施ERP項(xiàng)目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨(dú)立完成的，它必須是由企業(yè)實(shí)施各項(xiàng)管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。

　　因此參與到ERP項(xiàng)目實(shí)施的成員是由各個(gè)相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團(tuán)隊(duì)還會(huì)包括外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員。

　　人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實(shí)，這必然導(dǎo)致項(xiàng)目成員難以管理與激勵(lì)。由于項(xiàng)目小組里的成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于工作開展時(shí)總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個(gè)項(xiàng)目停滯、計(jì)劃延遲，甚至項(xiàng)目癱瘓。

　　交叉管理需磨合

　　ERP項(xiàng)目組畢竟是一個(gè)臨時(shí)搭建的組織，項(xiàng)目實(shí)施一般不超過一年，它只為項(xiàng)目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個(gè)長期的部門。因此，參與ERP項(xiàng)目實(shí)施的人員對項(xiàng)目組明顯缺乏歸屬感。同時(shí)項(xiàng)目成員來自不同部門或單位，既受到項(xiàng)目組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

　　另外項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是新成立的組織，項(xiàng)目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵(lì)的難度。

　　那么如何才能使團(tuán)隊(duì)活起來呢？以下措施或許能帶來一些啟示。

　　 好“頭兒”的背后是好方法

　　由于ERP項(xiàng)目的復(fù)雜性，項(xiàng)目成員的選擇是項(xiàng)目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項(xiàng)目總監(jiān)的人選本身就有些差強(qiáng)人意。作為ERP實(shí)施的項(xiàng)目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，還需要具備一定的權(quán)威性。

　　而一般企業(yè)里的IT部門非強(qiáng)勢管理部門，其領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)威性就顯不足。同時(shí)從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目總監(jiān)陳新的信息化技術(shù)背景較強(qiáng)，而管理經(jīng)驗(yàn)不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項(xiàng)目總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。

　　除總監(jiān)外，項(xiàng)目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經(jīng)驗(yàn)外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實(shí)的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，滿意的項(xiàng)目成員組成的團(tuán)隊(duì)預(yù)示著項(xiàng)目已成功了一半。