2004年就知道全國海關信息中心（以下簡稱“信息中心”）正在IT運維管理方面實踐ITIL，但了解到具體情況還是在今年3月份接觸到信息中心運行管理部副主任唐文治之后。當提出采訪要求時，唐文治謹慎而委婉地表示：“我們只是剛剛開始摸索，還不算成功。千萬別把我們樹立成典型，也別把我們當成標桿。我們還有很多方面要向別人學習。”

　　 4月初，唐文治終于接受了我們的采訪，作為信息中心運維管理工作的代表，她細致地向我們講解了信息中心的運維工作，使我們對中心IT服務管理方面的建設歷程和寶貴經驗都有了充分的認識。

　　 基于ITIL的IT運維管理價值有兩方面，一是流程建設，二是技術改進。全國海關信息中心在基于ITIL的運維管理上做出了初步探索。

　　 我們第一次到信息中心正式采訪的時候，唐文治正在參加中心領導召集的 “投訴電話如何設置”的討論會，討論持續(xù)了不下十分鐘。會后唐文治告訴我們，類似的討論會有很多，往往都是針對這種看似很小的具體問題，但每次討論都是十分必要的，只有這些具體問題弄通了，大問題才能得以解決。ITIL實施的復雜程度由此可見一斑。

　　 運維管理艱難起步

　　 H2000通關業(yè)務管理系統是全國海關的大集中系統，一旦出現問題，影響將波及全國范圍?？梢哉f， 2002年海關H2000系統在全國范圍的上馬，使全國海關通關系統從分布式管理轉變?yōu)榧惺焦芾?，這樣，海關系統對運維管理的要求就更高了，作為核心保障部門的信息中心的壓力自然就大了。

　　 “自各地海關系統逐步切換開始，H2000系統處理的報關單量每天都在不斷地增加，切換的海關越多，我們的承受的壓力就越大。” 唐文治對H2000在全國海關進行切換的初期的情景至今仍是記憶猶新。

　　 以前，海關的通關業(yè)務實時數據主要分別在各關，信息中心主要負責通關后的數據匯總和部分聯網數據的傳輸工作。隨著H2000系統的上馬，實時數據都匯總到信息中心，信息中心必須要保證應用、系統、網絡各個層面的資產能夠正常運轉，才能保障通關業(yè)務的暢通無阻，否則將會產生重大影響。

　　 而且，由于核心技術大都掌握在信息中心手里，因此信息中心也必須同時要承擔起對外提供集中式客戶服務和技術支持的工作。形勢的要求，使得信息中心必須要具備比以前做分布式支持時更高的服務保障水平，并改變對外服務內容相對比較單一情況，增加服務內容，加強服務力度。

　　 面對嚴峻的形勢和巨大的壓力，信息中心必須要依靠自己去琢磨、去推動運維管理工作。在現實的要求下，信息中心全面承擔起對H2000系統的集中監(jiān)控、響應各種請求等技術支持工作：從擴大監(jiān)控范圍入手，目前監(jiān)控層面已涉及到網絡、系統、應用等各個層面；到2003年3月拓展熱線服務范圍，增加了熱線服務人員和服務內容，開始了面向全國海關的H2000系統熱線支持工作。

　　 同時，信息中心在技術服務流程規(guī)范方面也開始作出一些重大改進，如制定H2000系統管理框架、故障管理規(guī)程等等，使得故障發(fā)現、報告、通知等工作的進行都有了較為清晰的規(guī)定。

　　 雖然2004年之前的這一切工作主要是依靠自身的經驗積累，還沒有和業(yè)界的先進理論更多的結合，但是可以說，信息中心的運維管理的建設和實踐活動已經起步。

　　 初識ITIL：

　　 從變更管理下手

　　 2004年，信息中心的各層人員開始廣泛接觸到ITIL的一些理念，但是如何將其與自身工作結合起來還并沒有找到突破口。而當時信息中心發(fā)現現有運維管理機制仍然存在一些問題，比如變更問題。據唐文治介紹，由于當時H2000新的子系統在不停地開發(fā)、上線，原有系統也在不斷調整當中，任何一個微小的變化都可能會對H2000系統整體產生比較大的影響,而且它影響的可能還不只是一個點。

　　 “每次遇到變更，我們都比較緊張，擔心系統會因此出問題或者發(fā)生什么難以預料的事情。” 唐文治說，“而且很多人在變更發(fā)布前并不了解變更的原因，對于變更都經過了哪些人的審批、中心在一段時期內都做了哪些變更等往往也不清楚，經常在變更執(zhí)行前的最后時刻領導層才知道要有變更；也出現過變更已經執(zhí)行，熱線人員接到咨詢電話后才知道發(fā)生變更的情況。”這些問題的發(fā)生，究其原因，其一是變更過程不透明，其二是變更次數比較多。

　　 為保證變更的質量，讓變更的過程規(guī)范化、透明化，信息中心領導決定從變更管理入手，按ITIL理念將變更管理規(guī)范起來。為此，信息中心成立了變更管理項目小組，邀請了咨詢顧問做指導。

　　 顧問采用了一套標準的方法：做訪談、調查，按照ITIL的要求設計了變更流程，并在信息中心內部多次討論、修訂后，形成了信息中心變更管理總體框架。同時，信息中心變更管理項目小組在各個部門的配合下，開始了變更管理的相關培訓，并制定了各類變更目錄的管理細則。2004年10月18號，變更管理流程在實施準備3個月之后正式上線。

　　 現在，如圖1所示，變更需求首先要提交上來，接著由變更負責人對變更進行分類、定級別；然后根據提交的變更內容，由專家和中心協調組成員（部門領導）進行審批，重大的變更還需要變更管理委員會主任（信息中心主管主任）審批。因為對于重大變更來說，不僅要對變更的內容進行審批，還要在變更發(fā)布前重點審批變更實施日期和時間對業(yè)務是否有影響等關鍵因素?？傊?，要根據變更的重要程度確定不同層級的人員審批。

　　 講解到這里，唐文治對中心出臺的《變更管理辦法》進行了客觀的分析和評價：“盡管我們不能保證規(guī)范了變更流程，以前的問題就都不存在了。但可以說，變更流程規(guī)范后，同以前相比要更為透明、清晰，領導和相關人員都能弄清楚事情的來龍去脈了。而且現有的數據也可以提供各層領導了解信息中心變更工作的整體狀況，對從中發(fā)現的不足進行預防或改進。”

　　 2004年10月，信息中心又開始對服務流程的支持平臺進行優(yōu)化，同時對信息中心已有的故障管理、變更管理、知識庫等流程進行優(yōu)化、整合，并建立問題管理流程。

　　 也走過彎路：

　　 工具和流程的配合問題

　　 談到實施中的教訓，唐文治誠懇表示曾經走過彎路。2003年底到2004年初，信息中心就已經引入了IT服務管理系統平臺，想利用該平臺來協助規(guī)范故障報告和服務請求流程。

　　 但是，當時工具的功能規(guī)劃并沒有和管理思路、故障管理制度的建設、故障管理流程優(yōu)化和提高結合得很好。所以盡管通過工具記錄的數據可流轉、可查閱，解決了不同辦公地點的支持人員之間的聯系問題，但數據的可讀性和可分析性比較差，票單流轉的狀態(tài)也不明確。

　　 比如，由于當初工具使用時沒有對記錄的關鍵要素進行設計，以至于后來發(fā)現需要記錄的一些關鍵單證代碼、聯系人、聯系電話、詳細描述等都混雜在一起了，這樣一來，統計、查詢都比較困難，難以為后期決策提供依據。

　　 在變更管理流程制定后，由于流程、制度、人員角色等都得到了明確，管理思路和預期效果也比較清晰，因此對照在工具平臺上再進行變更管理流程實現的規(guī)劃定制，效果就比較明顯。不僅流程更容易落實，所收集的數據也比較便于統計分析。

　　 關鍵是讓ITIL落地

　　 在海關信息中心的ITIL實踐中，最關鍵的問題是什么呢？唐文治告訴記者:“我們一直強調和重視怎樣把ITIL落地的問題。專業(yè)顧問按照ITIL理論給出的通常是一套比較標準的內容，如果不強調與本單位的實際情況相結合，很有可能做出的方案并不具有可操作性，那樣，對于方案的內部培訓和推廣都很困難。因此，實施中一定要有自己的思想，使得方案更切合實際工作，便于實踐操作”。

　　 比如說，ITIL要求所有變更要統一入口、按照流程來進行，但在信息中心實際工作中卻不可能一步到位，而且信息中心現在也沒有建立起集中的配置數據庫。因此在這種情況下，信息中心的做法是先把比較重要的資產（包括應用項目）羅列出來作為變更管理的范圍，若表中所羅列的內容需要變更，就必須按照變更管理的流程進行；如果不在變更管理范圍之內，可以考慮不按規(guī)范的流程進行。這實際上就體現了ITIL本地化的問題。

　　 “一盤棋”與“棋子”

　　 全國海關信息中心基于ITIL在運維管理上的探索，還遠沒有結束。目前，信息中心正在對現有流程進行進一步優(yōu)化調整，并準備建設知識庫，以達到知識共享；下一步要面向全國海關建立混合式服務臺，以建立總署技術支持節(jié)點與各關之間的聯系。

　　 “全國海關一定要建立起一盤棋的運行管理機制。”H2000系統上馬后，海關總署領導一直在提倡這個思路。2004年總署召開了首次全國海關運行安全會議，對安全運行提出了明確要求。年初，署領導又進一步明確提出：“2005年是海關科技管理年”，海關的運行管理工作被提升到了空前的高度。

　　 建立全國海關“一盤棋”的運行管理機制，就意味著全國海關要建立起從上到下、從業(yè)務到技術之間的緊密聯系，共同保證海關信息系統的正常運行。信息中心要作為技術保障部門需要從服務臺建設、故障管理、變更管理、問題管理等具體工作方面不斷規(guī)范，并加強相關部門、單位做好聯系配合方面的工作。只有每顆“棋子”都從全局著眼，發(fā)揮出各自的作用，保持相關之間的聯系，才能共同布一局海關運維工作的“好棋”。

圖1　全國海關信息中心變更流程圖


圖2　全國海關信息中心辦公現場

　　觀點

　　 IT運維管理的價值在哪？

全國海關信息中心運行管理部副主任　唐文治

　　 記者：信息中心現在做這些工作的意義是什么？ 有哪些效果？哪些方面比較重要？

　　 唐文治：信息中心開展基于ITIL的IT運維管理建設的意義有兩方面：一是建設規(guī)范運維管理的流程，二是促進技術改進，核心是提升信息中心的服務保障能力。

　　 建立服務管理平臺的目前在于用工具支持流程，通過系統來建立技術支持人員之間的聯系,使流程的規(guī)范性、操作性可以得到進一步保證，是很重要的一個環(huán)節(jié)。但是要強調的是，IT服務管理實踐必須以流程建設為前提，建設服務平臺并不是實踐活動的全部。比如說，現在中心建立了各種報告機制，如發(fā)生重大事件一定要報告給上級領導部門；定期報告故障運行情況和運行安全信息。因此，即便沒有服務平臺，上級領導也可以了解系統運行總體情況。所以說，工具平臺對運維管理來說并不是帶來翻天覆地的變化，只是對管理水平的改善或提高。運維管理的關鍵還是在于是否有一整套管理思想和方法，告訴我們應該做什么。

　　 信息中心實施ITIL后，最明顯的效果有三個方面：

　　 第一、找到了改善運行服務質量的方法。改變了以往更多從技術層面考慮而沒有從管理方法、管理手段上來考慮的做法，這是一個核心的價值。

　　 第二、增強了運維人員的服務意識。

　　 第三，流程更加清晰。應該做什么，接到問題后怎么分派、流轉，怎么解決，這都比以前清晰了，而且可以追溯、分析和總結。

　　 去年在全國海關大規(guī)模推廣H2000系統的情況下，信息中心能把大量的服務支持、運行保障工作都完成好，可以說是中心最大的收益，這和信息中心積極開展運維管理方面的實踐工作是分不開的。

　　 開展好運維管理工作，管理層面人員必須要建立對IT服務工作重要性的正確認識，特別是高層領導，這將對整個工作的開展起到至關重要的作用。而且所有參與服務支持工作的人員都應當建立這樣的認識，建立共識。如果沒有達到共識，就很難去協調推進。尤其是像全國海關信息中心這樣的公益性事業(yè)單位，做這些事情是沒有經濟利益驅動的。所以，一定要從服務的角度、從用戶的角度來認識這個問題，必須自己要有這種壓力和動力，結合來自管理層的積極推動來進行，才能開展好運維管理的建設工作。

　　 箴言

　　 管理者應該得到自己工作效果的情報，以便及時同預期目標比較，糾正偏向。

　　 —管理大師德魯克

　　 管理功用的精髓則在于知人善任，激勵優(yōu)秀人才。

　　 —英國福特汽車公司總裁山姆·托伊

　　 調升部屬是件讓人欣喜的事，解雇職工卻讓人憂心忡忡，此二者都必須慎重考慮，不可魯莽行事。

　　 —B.A.T(1970-1976)British Leyland(1976-1977)總裁理查·杜伯森

　　 身為企業(yè)主管要明白：任意指派職工任務根本就是侮辱部屬的行為。

　　 —英國原子能管理局局長(1967-1981) 約翰·錫爾

　　 為了實現統一的行動和追求目標，應該編纂一本公司章程作為行事參考，明確記載各種權限與工作細目。

　　 —Cars Group,BL Ltd.總裁兼執(zhí)行主管雷伊·荷洛克斯

　　 一群技術超群、態(tài)度謙虛的人一起工作，當然要勝過一群技術不佳又整天互相恭維的人組成的團體。

　　 —亞瑟·金尼森公司副總裁布塞爾

　　 一個大企業(yè)能否成功的關鍵，在于它的分層負責制度是否健全；各層主管是否有適當的決定權和責任義務。

　　 —湯普森報業(yè)董事長兼總經理維德·湯普森