從上面的資料可以看出，其中的(1)、(4)、(5)和(6)完全屬于市場營銷所涉及的內容，占總失敗原因的63%，可見新產品開發(fā)的成功，并非是一個涉及純技術的問題。正好相反，大部分的原因是那些看似細微的隱形營銷問題。因此幾乎可以認為，新產品開發(fā)的成功與否，在很大程度上要看能否有效地運用市場營銷觀念、策略、組織設計和實施技巧。同時，Buzzell和Nourse最后的研究結論也認為，在進入市場之前失敗的新產品中有80%的錯誤出在營銷方面。

　　2Kotler教授認為新產品開發(fā)的失敗主要原因有：

　　(1)高層管理者自己欣賞的設想不顧一切地投入力量進行開發(fā)；

　　(2)不善于對開發(fā)新產品過程進行組織和實施有機的管理；

　　(3)沒有對新產品市場的規(guī)模進行認真的調研和預測;

　　(4)缺乏有效的產品計劃(如市場細分不夠、開發(fā)預算不足、新產品定價過高);

　　(5)新產品與同類產品有差別，但很小，且產品本身所包括的利益不大;

　　(6)設計未達到開發(fā)目標的要求;

　　(7)新產品制造成本太高;

　　(8)對新產品市場競爭的激烈程度估計不足。

　　從上述原因來看，只有(6)、(7)兩項是涉及到技術運用和科研管理方面的問題，其余全是市場營銷的問題。(1)是營銷觀念方面的問題;(2)是營銷組織和實施過程管理的問題;(3)中的調研、預測是市場營銷研究的首要問題;(8)是關于競爭對手分析的問題。說明營銷管理的不慎確實是導致新產品開發(fā)失敗的重要原因。

　　四、降低新產品開發(fā)風險的有效途徑

　　從上述分析可見，新產品開發(fā)最大的風險在于營銷組織和規(guī)劃的不力。因此降低新產品開發(fā)風險的有效途徑是強化營銷管理中的組織和規(guī)劃。當然新產品開發(fā)風險不可能降低到零，但根據(jù)理論推斷和國內外成功的經驗和案例，可以得出一些相對有效的開發(fā)組織和規(guī)劃原則：即堅持以市場營銷為導向的技術開發(fā)，重視開發(fā)過程的組織、規(guī)劃和管理;提前做好多個甚至系列項目開發(fā)的準備，擴大新產品項目的實驗室儲存量，以便適應不同市場需求時機并根據(jù)競爭者的市場策略，推出不同產品。

　　從圖2表示的意義來看，這樣做會使開發(fā)費用隨著開發(fā)項目的數(shù)量增加而增加。但因費用曲線在導入期相對很少，這就避免了產品進入市場后，有銷售收入但預期利潤不能實現(xiàn)的兩難式被動局面，從而有效地降低新產品整體進入市場的風險(如我國春蘭集團成立開發(fā)研究院即是保持技術和產品領先的明舉;世界領先的企業(yè)如富士通、惠普、康柏都有大量的、源源不斷的項目儲備)。

　　(一)重視和改善新產品開發(fā)的規(guī)劃

　　1市場和技術相結合

　　美國學者雷諾德斯(William.H.Reynolds)認為，市場和技術的雙向適應性選擇最能正確描述新產品開發(fā)的演變過程。即消費者的需求創(chuàng)造產品技術開發(fā)的機會，產品技術的發(fā)展也將創(chuàng)造消費者的需求牗在服裝界，新型面料的出現(xiàn)對消費潮流的影響最為典型；在個人通訊領域也是技術的發(fā)展創(chuàng)造了消費者的需求牘。隨著技術和產品生命周期的普遍縮短，此方面的現(xiàn)象越來越突出。

　　2創(chuàng)新和仿制相結合

　　許多經營良好的企業(yè)并非以創(chuàng)新為其主導思想。就市場策略而言，仿制產品的最大好處是至少可以部分地避免產品開發(fā)先期投入所需的巨大的宣傳、促銷費用，以及在市場營銷方面的錯誤(如國內早期VCD市場，萬燕承擔的風險極大)。同時可對市場領先者的產品進行要素改進，超過領先對手。而創(chuàng)新的最大好處是：可以申請專利或技術保護;產品導入期容易獲得超額利潤;必要時可出售產品許可證退出市場；市場形象良好。

　　3獨立開發(fā)和聯(lián)合研制相結合

　　有資料顯示我國研究機構或部分企業(yè)的科研開發(fā)能力與國外相比并不弱，但我國整體工業(yè)技術卻落后許多，此中原因除缺乏相應的投資體制支持外，我國科研開發(fā)體制造成的各自為戰(zhàn)、與市場脫離的閉門造車等弊端不容忽視。實踐證明，以各單位而不是以項目、以市場為核心是損害科研創(chuàng)新最主要的因素。聯(lián)合研制有購買許可證、合資經營、專有技術引進和兼并等多種方式。

　　4改進現(xiàn)有產品和發(fā)展產品線

　　根據(jù)美國一家研究機構的統(tǒng)計，1979-1984年間美國700家投入市場中的新產品分布情況如下：

　　世界范圍的全新產品　　　 10%

　　企業(yè)的新產品線　　　　　 19%

　　現(xiàn)有產品線的新品種　　　 26%

　　現(xiàn)有產品改進或變型　　　 26%

　　現(xiàn)有產品成本降低　　　　 11%

　　成熟后期產品的新生　　　　8%

　　上述資料顯示，上市的新產品中大約有四分之三都可歸為現(xiàn)有產品的改進而產生的新產品。實際上，現(xiàn)有產品標志著企業(yè)形象、產品等在市場上確定了一定的地位，其市場需求有可能通過現(xiàn)有產品的性能和質量的改進而擴大。因此，改進現(xiàn)有產品和發(fā)展產品線可以作為新產品規(guī)劃的一個重要而有效的原則。

　　(二)完善新產品開發(fā)的組織結構

　　有效的組織需要兩個要點———明確的開發(fā)目標和迅捷的組織內溝通(Dougherty 1987)。一些較成功的開發(fā)項目都事先設定了商業(yè)上的標準，如該產品能在5年內引入市場;該產品的市場潛量最少為5000萬元和20%的增長率;該產品將取得技術或市場的領導地位等。

　　1產品經理制

　　許多公司把新產品的構思任務交給它們的產品經理，實際上，這種方式有可能比較片面：許多產品經理忙于管理其生產線，他們除了對生產線上的流程和環(huán)節(jié)熟悉外，對市場需求、產品開發(fā)與其他部門的協(xié)調難以勝任。因此產品經理制并非最恰當?shù)男庐a品開發(fā)組織形式。

　　2新產品經理制

　　優(yōu)點是使新產品開發(fā)在企業(yè)內的功能專業(yè)化了，但新產品經理的工作可能局限在公司現(xiàn)有的產品市場范圍或產品線的延伸。

　　3新產品委員會

　　許多公司設立專門的高層管理委員會審核新產品建議。

　　4新產品部

　　較大型的公司設立專門的新產品部，在財務上和相關生產、銷售、研究部門及高級管理部門關系密切，主要職責是產生、篩選、指揮、協(xié)調研究開發(fā)工作，進行實地試銷和商品化前的準備工作。(屬于較固定的公司部門編制，有固定的職能和工作任務。)

　　5新產品開拓組

　　日本企業(yè)的新產品開發(fā)工作的組織和管理成功的一大特點是：大部分公司設有新產品開拓組，該組由各業(yè)務部門的人員組成，負責把一種特定的產品或業(yè)務投入市場。這些人員由公司的智囊組成，并且只要一制定項目預算、時間期限和工作任務，他們就暫時停止其它職責。因此使新項目開發(fā)進展速度很快。

　　上述提到的幾種形式，企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)資源和開發(fā)目標確定。無論如何，良好的組織形式被證明是提高工作績效的基礎之一。企業(yè)在進行新產品開發(fā)之前，一定要審慎判斷市場需求和競爭對手行為，從全方位認識并采取措施防范開發(fā)風險。