摘 要：本文通過結(jié)合一個實際項目管理溝通案例的分析，提出了一個全新的項目溝通管理實戰(zhàn)方法——項目“組合式溝通”管理方法，詳細介紹了項目“組合式溝通”管理方法的完整思路、五個構(gòu)成部分和在實際復(fù)雜局面下的項目溝通管理中應(yīng)用的五個完整步驟。

　　關(guān)鍵詞：項目利益相關(guān)者、溝通、項目溝通管理、組合式溝通、管理方法

　　導(dǎo)入案例

　　某項目在持續(xù)了4個月銷售活動以后，在10月10日簽訂了正式的項目合同，要求在2個月里完成全部項目任務(wù)。10月12日，客戶方項目總監(jiān)主導(dǎo)了項目啟動會，參加項目啟動會的人員包括客戶方項目相關(guān)人員、乙方實施人員和與本項目實施密切相關(guān)的第三方的相關(guān)人員，但客戶方的高層沒有參加。項目進行快1周時，客戶高層親自過問項目，感覺進度和乙方工作沒有達到他的要求，11月08日打電話到乙方公司銷售老總投訴。乙方負責(zé)實施的老總在11月10日與客戶高層見面溝通并達成一致，確定了項目目標(biāo)，并協(xié)調(diào)了本項目的資源。期間項目組和客戶技術(shù)負責(zé)人員又連續(xù)加班加點1個多月，終于在12月20日項目測試通過后上線，雙方一致認(rèn)為僅存在較小問題，不影響系統(tǒng)使用?？蛻舴皆?2月28日召開項目上線的盛大發(fā)布會。此后，項目組又花了3周左右時間解決項目遺留問題，乙方公司項目績效監(jiān)控發(fā)現(xiàn)此項目已延期4周且績效較低，催促盡快推動項目驗收回款!但此時最終用戶卻指出了項目存在巨大問題，沒有滿足他們的全部需求(總結(jié)了一個長長的問題列表，估計全部解決還要延長1個多月)?？蛻舾邔右舱J(rèn)為項目問題相當(dāng)嚴(yán)重，客戶方項目總監(jiān)發(fā)了一封措辭非常嚴(yán)厲的公文…

　　假如你就是這個項目的乙方項目經(jīng)理，此時此刻你將如何開展溝通工作?

　　1 傳統(tǒng)項目溝通方法的不足

　　很多人如果有機會做這個項目的乙方項目經(jīng)理，此時此刻很可能會感覺迷茫。因為按照傳統(tǒng)項目溝通管理方法，項目溝通管理主要就是先編制溝通計劃，再確定溝通的形式和頻次，然后就是按照項目溝通計劃進行信息分發(fā)了。

　　其實，中國現(xiàn)實環(huán)境下的項目一般都特別復(fù)雜，每個項目都會涉及很多的項目利害相關(guān)者，每個利害相關(guān)者又會顧及項目對自己產(chǎn)生的不同程度利害影響。項目經(jīng)理在項目不同階段都需要就此時此刻的情況化大量時間與項目利害相關(guān)者做一系列的溝通!

　　從導(dǎo)入案例來看，在中國現(xiàn)實環(huán)境下做項目溝通管理，按計劃做信息分發(fā)只是很小的一部分，還需要結(jié)合項目當(dāng)時的狀態(tài)和各項目利害相關(guān)者此時此刻的需求來做大量的溝通。筆者在以前的文章中反復(fù)提到：項目管理的首要任務(wù)就是全面識別出項目利害相關(guān)者及其角色!一切項目管理活動首先著眼于利害相關(guān)者![1]。因此，作為乙方的項目經(jīng)理，此時此刻開展溝通工作的關(guān)鍵也應(yīng)該從項目利害相關(guān)者出發(fā)開始思考!

　　在案例所描述的情形下，迷茫的乙方項目經(jīng)理面臨的主要問題有：要解決這個問題，需要和哪些項目利害相關(guān)者溝通(不能有遺漏)?與每一個項目利害相關(guān)者溝通，需要達成什么樣的共識(滿足或平衡每個人的期望)?以什么樣的順序去和他們分別溝通(溝通的順序?qū)?yán)重影響最終結(jié)果)?如果與某個項目利害相關(guān)者溝通不能達成一致的話，與其他項目利害相關(guān)者如何制定合適的溝通目標(biāo)(溝通的靈活性)?如何通過一系列的溝通達成最終的整體目標(biāo)(組合式的溝通)?

　　這一系列問題都不是傳統(tǒng)項目溝通管理方法可以回答的，是否有可行的新方法可以做參考呢?筆者分析了傳統(tǒng)項目溝通管理方法的不足后，提出了一套可以解決上述案例類似實際問題的一套項目“組合式溝通”管理方法。

　　2 項目“組合式溝通”管理方法

　　項目溝通是為了達成項目目標(biāo)，把信息、思想和情感在項目利害相關(guān)者之間傳遞，以求達成共識且采取行動的過程。項目溝通非常重要，但更重要的是溝通的高效組合。可以說，項目成敗關(guān)鍵在溝通組合!

　　項目“組合式溝通”管理方法可以很好地解決案例中提到的問題，讓乙方項目經(jīng)理有一套成熟的思路和方法做指導(dǎo)，不至于問題當(dāng)前只有迷茫。項目“組合式溝通”管理方法的前提和基礎(chǔ)是對項目利害相關(guān)者的完整分析，具體項目利害相關(guān)者分析“四步法”包括無遺漏地識別出全部項目利害相關(guān)者、分析項目利害相關(guān)者的重要性、判斷項目利害相關(guān)者的支持度、繪制項目利害相關(guān)者分析坐標(biāo)格[2]。在此前提和基礎(chǔ)之上，下面來詳細介紹筆者在項目管理實戰(zhàn)中總結(jié)的項目“組合式溝通”管理方法。

　　項目“組合式溝通”管理方法由以下五個部分組成：溝通最終目標(biāo)、溝通整體策略、溝通子目標(biāo)、溝通順序、溝通子目標(biāo)結(jié)果應(yīng)對。他們之間的相互關(guān)系可參見圖一所示。

　　圖1：項目“組合式溝通”管理方法的構(gòu)成

　　從項目“組合式溝通”管理方法的構(gòu)成圖中可以看出，項目“組合式溝通”管理方法的前提和基礎(chǔ)是對項目利害相關(guān)者的完整分析，溝通的目的是為了達成最終目標(biāo);為了達成最終目標(biāo)，需要有清晰的溝通整體策略和具體的溝通子目標(biāo);每個溝通子目標(biāo)之間又有嚴(yán)格的先后順序;每個溝通子目標(biāo)可能涉及一個或多個項目利害相關(guān)者。

　　項目“組合式溝通”管理方法中的每個組成部分都非常關(guān)鍵，但其中重中之重是每個溝通子目標(biāo)之間的順序!這個順序又由兩個因素決定：一是溝通的整體策略，二是上一個溝通子目標(biāo)達成的情況(即溝通子目標(biāo)結(jié)果應(yīng)對)。因此，每個溝通子目標(biāo)之間的順序不同，將產(chǎn)生相當(dāng)不相同的最終溝通結(jié)果。

　　接下來，筆者將結(jié)合案例來具體分析如何用項目“組合式溝通”管理方法來指導(dǎo)項目問題溝通的高境界解決之道。

　　3 項目“組合式溝通”管理方法的應(yīng)用

　　項目“組合式溝通”管理方法應(yīng)用的第一步，也是前提和基礎(chǔ)，就是對項目利害相關(guān)者的完整分析，完整的分析方法可以參見盧毅文章：項目利害相關(guān)者分析“四步法”[2]。通過完整分析，得出項目主要利害相關(guān)者一覽如表一所示。

　　項目“組合式溝通”管理方法應(yīng)用的第二步，就是確定溝通的最終目標(biāo)。案例反映的是項目接近收尾階段如何有效溝通，溝通的最終目標(biāo)就是用可以接受的代價，盡快將項目收尾和拿到相應(yīng)款項，讓各項目利害相關(guān)者都相對滿意。這一點，大家很容易理解，重點是如何通過下面繼續(xù)的步驟來達成這一最終溝通目標(biāo)。

　　項目“組合式溝通”管理方法應(yīng)用的第三步，就是制定溝通的整體策略和確定各個子目標(biāo)順序。這一步是非常關(guān)鍵的，將直接關(guān)系到溝通最終目標(biāo)達成的程度以及付出的成本、進度和客戶滿意度代價多少。通過第一步和第二步的分析后，就需要制定一個“組合式溝通”的整體策略和溝通順序。以導(dǎo)入案例為例，制定策略可能因人而異：技術(shù)型的項目經(jīng)理可能就會采取自下而上的溝通策略，相應(yīng)的溝通子目標(biāo)可能是先找層級較低的客戶技術(shù)人員和乙方項目組成員溝通(溝通子目標(biāo)1：與技術(shù)方面的人先達成一致的問題解決思路)，再找客戶最終用戶溝通(溝通子目標(biāo)2：與業(yè)務(wù)方面的人達成一致的問題列表)，最后找客戶高層溝通(溝通子目標(biāo)3：與客戶高層就進度等方面達成一致);公關(guān)型的項目經(jīng)理可能就會采取自上而下的溝通策略，相應(yīng)的溝通子目標(biāo)可能是先找客戶高層溝通(溝通子目標(biāo)1：與客戶高層就問題界定和進度等方面達成一致)，再找客戶最終用戶溝通(溝通子目標(biāo)2：與業(yè)務(wù)方面的人就界定的問題達成一致)，最后找層級較低的客戶技術(shù)人員和乙方項目組成員溝通(溝通子目標(biāo)3：與技術(shù)方面的人落實解決問題方案)。從上面技術(shù)型和公關(guān)型項目經(jīng)理的溝通策略和溝通子目標(biāo)的制訂順序來看，他們都能解決本案例的一部分問題，但都不能解決全部問題。請各位讀者自己先不要往下看，思考一下他們分別有什么問題?

　　項目“組合式溝通”管理方法應(yīng)用的第四步，就是根據(jù)溝通整體策略來實施具體溝通，再依據(jù)溝通順序和各子目標(biāo)完成的情況來動態(tài)調(diào)整溝通策略、順序和下一個溝通子目標(biāo)。通過上面的分析，我們先看技術(shù)型的項目經(jīng)理的各個子目標(biāo)執(zhí)行是否能達到預(yù)期目標(biāo)：溝通子目標(biāo)1和溝通子目標(biāo)2可能會反復(fù)溝通很多次才能達到，好不容易達到的目標(biāo)很可能在溝通子目標(biāo)3實施時被領(lǐng)導(dǎo)否決，又要重新考慮溝通子目標(biāo)1和溝通子目標(biāo)2，中間反復(fù)多次，進度和成本也就相去甚遠了。公關(guān)型的項目經(jīng)理很可能在實施溝通子目標(biāo)1時就被客戶領(lǐng)導(dǎo)指到溝通子目標(biāo)2或3了，客戶高層可能不愿意管理細節(jié)而只要結(jié)果，也可能授權(quán)客戶總監(jiān)解決后向他匯報。這幾種情況的分析提示我們策略和順序很重要，但更重要的是要分析每個溝通子目標(biāo)可能會出現(xiàn)的各種情況，擬訂好相應(yīng)的對策(即溝通子目標(biāo)應(yīng)對部分)，再動態(tài)調(diào)整下面的各子目標(biāo)。有豐富實踐經(jīng)驗的項目經(jīng)理會制定更恰當(dāng)?shù)臏贤ú呗院妥幽繕?biāo)順序，讀者您也可能有自己的溝通策略和子目標(biāo)順序，這里只是提供一套實戰(zhàn)性的思考方法，不同能力層次的項目經(jīng)理就會有不同的組合溝通管理境界[1]。我把自己的溝通策略和子目標(biāo)順序?qū)懗鰜砗痛蠹曳窒恚苍S您有更好的溝通策略和子目標(biāo)順序，歡迎交流。我的溝通策略建議是先溝通了解問題本身(溝通子目標(biāo)1：確認(rèn)問題，與客戶技術(shù)人員和乙方項目組成員了解客戶最終用戶和客戶高層的意見，便于心中有數(shù)地應(yīng)對后續(xù)溝通)，接著和乙方領(lǐng)導(dǎo)溝通讓步底線(溝通子目標(biāo)2：理清問題解決思路，并獲得自己領(lǐng)導(dǎo)支持)，再心中有數(shù)地和客戶最終用戶溝通(溝通子目標(biāo)3：問題初步解決)，接著與客戶高層溝通(溝通子目標(biāo)4：問題徹底解決)，再就遺留問題與技術(shù)人員溝通(溝通子目標(biāo)5：遺留問題的處理方法)，再和自己領(lǐng)導(dǎo)溝通(溝通子目標(biāo)6：總體匯報，尋求認(rèn)同和資源支持)，最后將整個問題處理意見用書面方式想所有人發(fā)布(溝通子目標(biāo)7：書面整體處理意見通報)，緊接著定期通報問題解決進展(溝通子目標(biāo)8：問題跟蹤匯報，直到問題全部解決完成為止)。

　　項目“組合式溝通”管理方法應(yīng)用的第五步，就是驗證是否達成了每個溝通子目標(biāo)和溝通最終目標(biāo)。溝通的目標(biāo)是雙方和多方達成共識并采取行動。通過上面一系列地溝通，本項目最后順利進入收尾階段并拿到項目的實施款，這也從另外一個側(cè)面說明，項目“組合式溝通”管理方法對處理關(guān)鍵重要項目問題有很大的指導(dǎo)作用。

　　4 結(jié)論

　　通過以上項目“組合式溝通”管理方法的介紹和對具體案例的分析過程，可以看出項目“組合式溝通”管理方法在解決每個項目具體問題時、在項目溝通管理和風(fēng)險管理等方面都能發(fā)揮重要作用!

　　在中國現(xiàn)實環(huán)境下的項目都非常復(fù)雜，溝通管理有很多其它方面的難點，比如利害相關(guān)者之間存在人事斗爭、必須將項目的一部分分包給自己的潛在對手、存在與自己項目息息相關(guān)的第三方(影響收尾或推卸責(zé)任)、與不稱職的監(jiān)理的溝通等。這些項目管理中的現(xiàn)實問題都很難用傳統(tǒng)的項目溝通管理方法來解決，需要我們找到一些可行的“組合式溝通”策略和方法來解決類似案例所述的場景。

　　本文的重點在于提出了在項目管理中應(yīng)對復(fù)雜局面的一套項目“組合式溝通”管理方法。項目“組合式溝通”管理方法的前提和基礎(chǔ)是項目利害相關(guān)者“四步法”分析[2]，項目“組合式溝通”管理方法包括溝通最終目標(biāo)、溝通整體策略、溝通子目標(biāo)、溝通順序、溝通子目標(biāo)結(jié)果應(yīng)對共五部分。通過項目“組合式溝通”管理方法完整思路、步驟和案例應(yīng)用介紹，希望能對大家提高對復(fù)雜局面下的項目溝通管理提供一些實戰(zhàn)方面的方法，不斷提高我們大家的項目管理境界。本文有很多觀點和思路與作者以前的文章一脈相承，為了更好地理解本文的觀點，請大家查閱參考文獻里的相關(guān)文章。

　　參考文獻

　　1.盧毅，論項目管理的能力層次和管理境界，《項目管理技術(shù)》，2006年08期

　　2.盧毅，項目利害相關(guān)者分析“四步法”，《項目管理技術(shù)》，2006年11期