三級需求是后續(xù)重要的需求，如果不被滿足會令整體項目工作的價值下降，為了體現(xiàn)項目價值，也是開發(fā)人員自已的技術(shù)價值的證明，所以定為“Needed”。一般性的重大的有價值的全新模塊開發(fā)，屬于這個級別。  項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
　
　　以上三個等級是應(yīng)該實施的，但時間性上可以作優(yōu)先級的排列。

 

　　四級需求是改良性需求，沒有滿足這類需求并不影響已有功能的使用，但如果實現(xiàn)了則會更好，定級為“Better”。界面和使用方式的需求，一般在這個檔次。
　
　　五級需求是可選性需求，更多的是偶是一種設(shè)想，以及一種可能，通常只是客戶的的一種個人喜好而已，定級為“Maybe”。
　
　　對于四級需求，如果時間和資源條件都允許的話，不妨做下去。對于五級需求，正如對它的描述一樣，做與不做是“Maybe”。
　
　　2、全生命周期的需求變更管理
　
　　各種規(guī)模和類型的軟件項目的生命周期大致可以分為三個階段，即項目啟動、項目實施、項目收尾。不要以為需求變更的管理和控制只是發(fā)生在項目實施階段，而是要貫穿在整個項目生命周期的全過程中。
　
　　站在全局角度的需求變更管理，需要采用綜合變更控制的方法。
　
　?。?） 項目啟動階段的變更預(yù)防
　
　　正如前面強(qiáng)調(diào)的，對于任何軟件項目，需求變更都無可避免，也無從逃避，無論是項目經(jīng)理還是開發(fā)人員只能積極應(yīng)對，而這個應(yīng)對應(yīng)該是從項目啟動的需求分析階段就開始了。
　
　　對一個需求分析做得很好的項目來說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟項目經(jīng)理提出需求變更的幾率就越小。如果需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶發(fā)現(xiàn)還有很大的“新需求空間”，這時候項目組往往要付出許多無謂的犧牲。
　
　　如果需求分析做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同范圍，需要另外收費(fèi)。這個時候，項目經(jīng)理一定要據(jù)理力爭，此時這并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能讓客戶養(yǎng)成經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無窮。 
　
　　（2） 項目實施階段的需求變更
　
　　成功的軟件項目和失敗項目的區(qū)別就在于項目的整個過程是否是可控的。
　
　　項目經(jīng)理應(yīng)該樹立一個理念，即“需求變更是必然的、可控的，并且是有益的”。項目實施階段的變更控制需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文件。
　
　　控制需求漸變需要注意以下幾點(diǎn)：
　
　　需求一定要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔(dān)，則項目需求的變更就成為必然了。所以，在項目的開始，無論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。
　
　　需求的變更要經(jīng)過出資者的認(rèn)可，這樣才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。
　
　　小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多。

　　在實踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，浪費(fèi)了時間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽?，最終導(dǎo)致項目的失敗。
　
　　精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。
　
　　并非對需求定義得越細(xì)，就越能避免需求的漸變，這是兩個層面的問題。太細(xì)的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因為需求的變化是永恒的，并非需求寫細(xì)了，它就不會變化了。
　
　　注意溝通的技巧。
　
　　項目開發(fā)過程中的實際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識到了上面的幾點(diǎn)間題，但是由于需求的變更可能來自客戶方，也可能來自開發(fā)方，因此，作為需求管理者，項目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來使項目的各方各得其所。 
　
　?。?）、項目收尾階段的總結(jié)
　
　　能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓(xùn)中得來。許多項目經(jīng)理不注重經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)和積累，即使在項目運(yùn)作過程中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境和團(tuán)隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析總結(jié)，以至于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。
　
　　事實上，項目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項目或?qū)眄椖砍掷m(xù)改進(jìn)工作的一項重要內(nèi)容，同時也可以作為對項目合同、設(shè)計方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗證。項目總結(jié)工作包括項目中事先識別的風(fēng)險和沒有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風(fēng)險的應(yīng)對措施的分析和總結(jié)，也包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總結(jié)。 
　
　　3、 需求變更管理原則
　
　　雖然需求變更的內(nèi)容和類型有各種各樣，但需求變更管理的原則卻是萬變不離其宗。實施需求變更管理需要遵循如下原則：
　
　　（1） 建立需求基線。需求基線是需求變更的依據(jù)。在開發(fā)過程中，需求確定并經(jīng)過評審后（用戶參與評審），可以建立第一個需求基線。此后每次變更并經(jīng)過評審后，都要重新確定新的需求基線。 

    （2） 制訂簡單、有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后提出的所有變更都必須遵循這個控制流程進(jìn)行控制。同時，這個流程具有一定的普遍性，對以后的項目開發(fā)和其他項目都有借鑒作用。
　
　?。?） 成立項目變更控制委員會（CCB）或相關(guān)職能的類似組織，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更。CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，應(yīng)該包括用戶方和開發(fā)方的決策人員在內(nèi)。
　
　?。?） 需求變更一定要先申請然后再評估，最后經(jīng)過與變更大小相當(dāng)級別的評審確認(rèn)。
　
　?。?） 需求變更后，受影響的軟件計劃、產(chǎn)品、活動都要進(jìn)行相應(yīng)的變更，以保持和更新的需求一致。