二、項目進(jìn)度控制的目的

　　項目進(jìn)度控制和監(jiān)督的目的是：增強(qiáng)項目進(jìn)度的透明度，以便當(dāng)項目進(jìn)展與項目計劃出現(xiàn)嚴(yán)重偏差時可以采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。已經(jīng)歸檔和發(fā)布的項目計劃是項目控制和監(jiān)督中活動、溝通、采取糾正和預(yù)防措施的基礎(chǔ)。

1、根據(jù)計劃進(jìn)行監(jiān)控

　　項目控制的第一個目的是根據(jù)計劃對項目的各項活動進(jìn)行監(jiān)控，即根據(jù)已經(jīng)制定并取得共識的軟件開發(fā)項目計劃來監(jiān)控項目的實際表現(xiàn)和進(jìn)度。為此應(yīng)該根據(jù)項目計劃來監(jiān)控項目計劃參數(shù)的實際值，這些參數(shù)包括進(jìn)度表、項目成本、工作量、工作產(chǎn)品和任務(wù)的屬性、使用的資源、項目成員的知識和技能；根據(jù)項目計劃來監(jiān)控項目團(tuán)隊所作的承諾是否已經(jīng)或可能兌現(xiàn)、原來的確定的風(fēng)險是否可以避免或減少損失，是否有新的風(fēng)險出現(xiàn)；根據(jù)項目計劃來收集、管理、使用項目數(shù)據(jù)；根據(jù)計劃監(jiān)督項目干系人的參與情況，監(jiān)控各項任務(wù)承擔(dān)人的參與活動；定期進(jìn)行必要的進(jìn)度評審，確定項目是否存在重大偏差、跟蹤變更請求和問題報告直到變更或問題得到解決；在項目的里程碑對項目的成果進(jìn)行評審。

2、管理糾正和預(yù)防措施

　　項目控制的另外一個目的是管理糾正和預(yù)防措施，即當(dāng)項目進(jìn)度或者結(jié)果已經(jīng)或即將與計劃有嚴(yán)重偏差時，對需要采取的糾正或預(yù)防措施進(jìn)行管理。為此應(yīng)當(dāng)收集并且分析項目進(jìn)行中可能存在的問題，并以此確定解決這些問題的糾正或預(yù)防措施；對已經(jīng)確定的問題采取糾正和預(yù)防措施；監(jiān)控要實施的糾正和預(yù)防措施，分析措施采取以后的結(jié)果，判斷這些措施的有效性，確定和記錄糾正與計劃結(jié)果存在偏差的問題而采取的必要且合適的措施。

　　項目執(zhí)行過程中僅僅靠最初建立的一份“完善”的基準(zhǔn)計劃是不夠的，最好的計劃也未必會一直有效。根據(jù)項目任務(wù)漸進(jìn)明晰的特點，特別是軟件開發(fā)項目的特點，在項目進(jìn)行過程中，肯定需要在適當(dāng)和必要的時候?qū)椖窟M(jìn)行變更控制，這種控制過程包括定期搜集有關(guān)項目進(jìn)展情況的信息，把實際進(jìn)展情況與計劃進(jìn)展情況進(jìn)行對比；如果實際進(jìn)展情況比計劃進(jìn)展情況有差距，或可能會有差距，就應(yīng)當(dāng)采取糾正或預(yù)防措施。變更控制應(yīng)當(dāng)在項目期間定期進(jìn)行，這里所說的變更控制不一定要進(jìn)行真正的變更，而是說要定期對變更進(jìn)行控制。
如果在項目生命周期內(nèi)的某一時間點，把實際進(jìn)度與計劃中約定的進(jìn)度相比對，顯示出項目已經(jīng)延誤或即將延誤、超出預(yù)算目標(biāo)或不符合質(zhì)量要求，就必須采取糾正或預(yù)防措施使項目回到正軌上來，重新符合計劃的安排要求。在已做出執(zhí)行糾正或預(yù)防措施的決定之前，應(yīng)評估一下糾正與預(yù)防措施的有效性和無副作用性，以確保糾正措施使項目回到項目的工作范圍、時間和預(yù)算約束內(nèi)，并對項目的其他目標(biāo)不會造成太大的影響。

3、在各種項目目標(biāo)中進(jìn)行平衡

　　如果經(jīng)過評估確定項目確實已無法控制，就應(yīng)當(dāng)下定決心以犧牲軟件功能范圍、工作成果范圍（如某些中間文檔）、成本預(yù)算、進(jìn)度計劃或軟件質(zhì)量中的某一項目標(biāo)為代價，來保住項目最重要的那些目標(biāo)，在各種項目目標(biāo)中進(jìn)行平衡，最終確定一個最合適的解決方案。有效的項目控制的關(guān)鍵是定期及時測量實際進(jìn)程，并與計劃進(jìn)程相比較，如有必要就立即采取糾正或預(yù)防措施。指望不采取糾正和干預(yù)措施，問題就自行消失的想法是不現(xiàn)實的。問題越早發(fā)現(xiàn)就越好改正，造成的影響和損失越小。問題越提前發(fā)現(xiàn)就越好采取預(yù)防措施，可以用最小的代價避免造成損失?；陧椖繉嶋H進(jìn)展情況，就有可能準(zhǔn)確預(yù)測項目進(jìn)度計劃和成本預(yù)算的實施情況，以便順利完成項目。如果這些項目參數(shù)超出項目目標(biāo)的限制范圍，就必須馬上采取糾正措施；如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標(biāo)的限制范圍的趨勢，就必須馬上采取預(yù)防措施。

　　軟件開發(fā)項目實施中進(jìn)度控制是項目管理的關(guān)鍵，若某個分項或階段實施的進(jìn)度沒有把握好，則會影響整個項目的進(jìn)度，因此應(yīng)當(dāng)盡可能地排除或減少干擾因素對進(jìn)度的影響，確保項目實施的進(jìn)度。

三、軟件開發(fā)項目常用進(jìn)度控制措施

1、項目進(jìn)度控制的前提

　　項目進(jìn)度控制的前提是有效地項目計劃和充分掌握第一手實際信息，在此前提下，通過實際值與計劃值進(jìn)行比較，檢查、分析、評價項目進(jìn)度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰、經(jīng)濟(jì)等不同手段，對項目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、督促、影響、制約。及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時予以糾正；提前預(yù)測偏差，提前予以預(yù)防。

　　在進(jìn)行項目進(jìn)度控制時，必須落實項目團(tuán)隊之內(nèi)或之外進(jìn)度控制人員的組成，明確具體的控制任務(wù)和管理職責(zé)。要制定進(jìn)度控制的方法，要選擇適用的進(jìn)度預(yù)測分析和進(jìn)度統(tǒng)計技術(shù)或工具。要明確項目進(jìn)度信息的報告、溝通、反饋、以及信息管理制度。

　　項目進(jìn)度控制應(yīng)該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進(jìn)行，之所以需要部門經(jīng)理參與，是因為部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項目一般要負(fù)責(zé)一定人事行政的責(zé)任，如成員的考核、升遷、發(fā)展等。他們只有通過軟件開發(fā)項目才能更好地了解項目成員，項目也只用通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。

2、項目進(jìn)度控制主要手段

　　項目計劃書：作為項目進(jìn)度控制的基準(zhǔn)和依據(jù)，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制作項目計劃書。項目進(jìn)度監(jiān)控人員根據(jù)項目計劃書對項目的階段成果完成情況進(jìn)行監(jiān)控，如果由于某些原因階段成果提前或延后完成，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)提前申請并做好開發(fā)計劃的變更。對于項目進(jìn)度延后的，應(yīng)當(dāng)分析產(chǎn)生進(jìn)度延后的原因、確定糾正偏差的對策、采取糾正偏差的措施，在確定的期限內(nèi)消除項目進(jìn)度與項目計劃之間的偏差。項目計劃書應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的進(jìn)展情況進(jìn)行調(diào)整，以保證基準(zhǔn)和依據(jù)的新鮮性、有效性。

　　項目階段情況匯報與計劃：項目負(fù)責(zé)人按照預(yù)定的每個階段點（根據(jù)項目的實際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等等）定期在與項目成員和其他相關(guān)人員充分溝通后，向相關(guān)管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內(nèi)容包括：

　　a、對上一階段計劃執(zhí)行情況的描述
　　b、下一階段的工作計劃安排
　　c、已經(jīng)解決的問題和遺留的問題
　　d、資源申請、需要協(xié)調(diào)的事情及其人員
　　e、其他需要處理的問題

　　這些匯報將存檔，作為對項目進(jìn)行考核的重要材料。

　　在計劃制定時就要確定項目總進(jìn)度目標(biāo)與分進(jìn)度目標(biāo)；在項目進(jìn)展的全過程中，進(jìn)行計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較，及時發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施糾正或者預(yù)防；協(xié)調(diào)項目參與人員之間的進(jìn)度關(guān)系。

　　在項目計劃執(zhí)行中，做好這樣幾個方面的工作：

　　檢查并掌握項目實際進(jìn)度信息。對反映實際進(jìn)度的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行記載并作為檢查和調(diào)整項目計劃的依據(jù)，積累資料，總結(jié)分析，不斷提高計劃編制、項目管理、進(jìn)度控制水平。

　　做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析。通過檢查，分析計劃提前或拖后的主要原因。項目計劃的定期檢查是監(jiān)督計劃執(zhí)行的最有效的方法。

　　及時制定實施調(diào)整與補(bǔ)救措施。調(diào)整的目的是根據(jù)實際進(jìn)度情況，對項目計劃作必要的修正，使之符合變化的實際情況，以保證項目目標(biāo)其順利實現(xiàn)。由于初期編制項目計劃時考慮不周，或因其他原因需要增加某些工作時就需要重新調(diào)整項目計劃中的網(wǎng)絡(luò)邏輯，計算調(diào)整后的各時間參數(shù)、關(guān)鍵線路和工期。

3、進(jìn)度控制內(nèi)容

　　從內(nèi)容上看，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制主要表現(xiàn)在組織管理、技術(shù)管理和信息管理等這幾個方面。組織管理包括這樣幾個內(nèi)容：
　?。?）項目經(jīng)理監(jiān)督并控制項目進(jìn)展情況；
　　（2）進(jìn)行項目分解，如按項目結(jié)構(gòu)分，按項目進(jìn)展階段分，按合同結(jié)構(gòu)分，并建立編碼體系；
　?。?）制訂進(jìn)度協(xié)調(diào)制度，確定協(xié)調(diào)會議時間，參加人員等；
　?。?）對影響進(jìn)度的干擾因素和潛在風(fēng)險進(jìn)行分析。

　　技術(shù)管理與人員管理有非常密切的關(guān)系。軟件開發(fā)項目的技術(shù)難度需要引起重視，有些技術(shù)問題可能需要特殊的人員，可能需要花時間攻克一些技術(shù)問題，技術(shù)措施就是預(yù)測技術(shù)問題并制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施。控制的好壞直接影響項目實施進(jìn)度。

　　在軟件開發(fā)項目中，合同措施通常不由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，企業(yè)有專門的合同管理部門負(fù)責(zé)項目的轉(zhuǎn)包、合同期與進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)等。項目經(jīng)理應(yīng)該及時掌握這些工作轉(zhuǎn)包的情況，按計劃通過計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的動態(tài)比較，定期向客戶提供比較可靠的報告等。

　　軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制的信息管理主要體現(xiàn)在編制、調(diào)整項目進(jìn)度控制計劃時對項目信息的掌握上。這些信息主要是：預(yù)測信息，即對分項和分階段工作的技術(shù)難度、風(fēng)險、工作量、邏輯關(guān)系等進(jìn)行預(yù)測；決策信息，即對實施中出現(xiàn)的計劃之外的新情況進(jìn)行應(yīng)對并做出決策。參與軟件開發(fā)項目決策的有項目經(jīng)理、企業(yè)項目主管及客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人；統(tǒng)計信息，軟件開發(fā)項目中統(tǒng)計工作主要由參與項目實施的人員自己做，再由項目經(jīng)理或指定人員檢查核實。通過收集、整理和分析，寫出項目進(jìn)展分析報告。根據(jù)實際情況，可以按日、周、月等時間要求對進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計和審核，這是進(jìn)度控制所必須的。

4、不同階段的項目進(jìn)度控制

　　從項目進(jìn)度控制的階段上看，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制主要有：項目準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制，需求分析和設(shè)計階段進(jìn)度控制，實施階段進(jìn)度控制等這幾個部分。

　　準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制任務(wù)是：向業(yè)主提供有關(guān)項目信息，協(xié)助業(yè)主確定工期總目標(biāo)；編制階段計劃和項目總進(jìn)度計劃；控制該計劃的執(zhí)行；

　　需求分析和設(shè)計階段控制的任務(wù)是：編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進(jìn)度計劃、設(shè)計工作進(jìn)度計劃，控制相關(guān)計劃的執(zhí)行等。

　　實施階段進(jìn)度控制的任務(wù)是：編制實施總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行；編制實施計劃并控制其執(zhí)行等。由甲乙雙方協(xié)調(diào)進(jìn)度計劃的編制、調(diào)整并采取措施確保進(jìn)度目標(biāo)的實施。

　　為了及時地發(fā)現(xiàn)和處理計劃執(zhí)行中發(fā)生的各種問題，就必須加強(qiáng)項目的項目的協(xié)同工作。協(xié)同工作是組織項目計劃實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條件，以適應(yīng)項目實施情況的變化。

5、關(guān)于進(jìn)度落后時的“趕工”措施

　　進(jìn)度落后的情況下，有幾種措施來彌補(bǔ)，如加人、加班、加激勵等等，這些都是增加資源而又未必會見效的方法。根據(jù)Brooks原則，在某些項目進(jìn)度延遲的情況下增加人手，有可能會使項目的進(jìn)度更加延后。因為對于新加入本項目的員工來說，對項目相關(guān)背景、需求、設(shè)計的培訓(xùn)、對項目環(huán)境的熟悉和項目團(tuán)隊成員之間的溝通路徑的增加，可能會使項目的工作效率急劇下跌。而加班造成的疲勞會再次使工作效率降低。增加激勵會造成工作成本卻不斷的向上攀升。這些措施并不是完全不可取，而是項目經(jīng)理要考慮適度原則。最好是要全面分析項目進(jìn)度延遲的原因，如果確實是不合理的項目交付時限要求，就應(yīng)當(dāng)通過溝通變更為合理的項目時限要求，以免因為這樣一個不合理的時限要求造成對軟件質(zhì)量或團(tuán)隊成員心理上的負(fù)面影響，最終導(dǎo)致項目最終的失敗。否則應(yīng)從技術(shù)、團(tuán)隊成員心態(tài)、環(huán)境等方面查找原因，找到提高效率、加快進(jìn)度的方法。

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