項目管理的三個要素：時間、成本和質量；在實際工作中，我們以成本管理為核心，控制項目的實施進度，提高項目開發(fā)質量，通過近三年的實踐，探索出一套適應于IT企業(yè)項目成本的控制辦法：項目的計劃編制過程審核、實施過程控制、控制過程預警和收尾過程。

    項目成本控制涉及的幾個術語

    1.項目的成本結構

    根據IT企業(yè)項目的特點，項目成本可以分為三個部分：生產部門直接成本、其他部門直接成本和間接成本。

    生產部門直接成本：主要指部門人員工資和差旅費、業(yè)務接待費及運雜費。

    其他部門直接成本：除生產部門以外直接計入項目的成本；如市場前期商務費用等。

    間接成本：沒有直接計入項目的成本費用，如職工福利、辦公場地租金和設備折舊等。

    IT企業(yè)最主要成本的支出理論上是生產部門直接成本，其他部門直接成本和間接成本的支出不大；但在企業(yè)實際開支中，這三部分成本的支出基本上各占三分之一，這也是目前IT企業(yè)利潤不高的主要原因之一。因此，項目成本管理過程中控制生產部門直接成本雖然很重要，但控制好其他部門直接成本和間接成本是企業(yè)提高利潤的關鍵。

    2.部門或項目組的完成合同額

    完成合同額是三年的項目管理工作實踐中總結提煉出來的概念，這也是本文中一個重要的想法，在我們實際工作中得到充分的驗證和改進，對公司衡量軟件項目的績效考核起到了很好的效果。
它的提出主要是為了界定項目組在軟件開發(fā)過程的工作量，由于軟件開發(fā)基本上需經歷三個階段：初驗、終驗和維護，項目終驗并不代表軟件合同額全部完成，因為還存在項目驗收軟件維護周期的工作量；我們根據經驗按軟件開發(fā)的三個階段，將軟件合同額按一定比例也分為三個部分：初驗完成合同額、終驗完成合同額和維護完成合同額。

    考慮到大部分軟件項目是跨年度的，我們結合軟件項目實施的實際周期和項目計劃中初驗、終驗和維護的計劃周期的比值，計算出該項目的本月完成合同額、每季完成合同額和每年完成合同額，作為衡量項目組工作績效的重要依據。
    具體計算公式：[（本年度初驗階段工期/項目計劃初驗周期）×**％＋（本年度終驗階段工期/項目計劃終驗周期）×**％＋（本年度維護階段工期/項目計劃維護周期）×**％]×軟件合同總額。

    3.生產率

    主要指全年人均完成軟件合同額；在考核周期內將部門完成合同額除以部門年均人數。

    它給開發(fā)部門和項目組的人員提出了很具體的績效指標，對部門人力資源的需求提出了很具體的前提條件：每增加一個人必須完成一定數量的合同額，假如不能完成規(guī)定合同額，將會直接影響到部門和項目組的績效指標：完成合同額和生產率。
　　
    4.項目盈虧比

    主要指軟件生產部門在考核周期內項目總成本和部門完成合同額的比值；它是掙值管理中衡量項目成本計劃超出的改進指標和作為掙值管理測量項目績效手段的補充。

    使用掙值管理測量項目績效存在一個非常重要的前提條件：項目計劃和成本的核算必須相當精確，但實際工作中由于核算需綜合技術、時間、人力資源等不確定因素，引起核算后項目計劃和成本存在一定的偏差，導致掙值管理存在一定的不準確性。因此，我們利用財務統(tǒng)計出每月、每季和每年的項目實際支出的生產部門直接成本與完成合同額的比值，來衡量項目成本盈虧比。

    5.項目掙值管理

    掙值管理（Earned Value Management，EVM）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

    計劃編制過程審核

    確定項目總計劃成本、生產部門直接成本、計劃工作量。

   （1）計劃成本：項目經理根據WBS分解技術對項目中每項任務進行分解后：
 
    ＊利用微軟的Project軟件對每項任務設定工期、開始時間、完成時間，再根據各項任務的緊前緊后關系，制定出項目計劃甘特圖（參見圖1）。

    ＊利用Excel軟件對工作量進行分解，對完成每項任務的資源名稱、資源數量和每月計劃工作量根據任務特點進行規(guī)劃（參見表1）。

    （2）項目盈虧臨界值：項目管理人員根據項目盈虧比計算出項目盈虧臨界值，預測出項目的盈虧值；項目經理根據該盈虧值調整項目計劃成本后，公司在此基礎上通過評審，核算出項目計劃成本。

     案例：一個項目軟件合同額40萬元，假設根據去年的生產部門實際成本/2004年部門完成合同額計算出生產部門的“項目成本盈虧比”為30％，項目經理根據項目任務計算出項目完成初驗所需直接成本為6萬元，那么本次項目的盈虧值即為：