?、苷莆崭鞣N溝通技巧

　　需求分析的過程實際上是個溝通的過程，CIO要想方設(shè)法吸引業(yè)務人員說出其需求。有時候，嘗試著問一些“愚蠢”的問題也有助于用戶打開話匣子。如果CIO直接要求業(yè)務人員寫出業(yè)務是如何實現(xiàn)的，十有八九無法完成;但如果嘗試著問一些實際的問題，例如：“以我的理解，你們收到訂單后，會。。。”。業(yè)務人員立刻就會指出你的錯誤，并滔滔不絕的開始談論業(yè)務，這一招就叫“拋磚引玉”。

　?、輰I(yè)務需求進行邏輯分析

　　業(yè)務人員對需求的表達通常是籠統(tǒng)、感性、瑣碎的，CIO要盡量理解業(yè)務人員用于表述他們需求的思維過程，充分研究用戶執(zhí)行任務時決策的過程，并抽象出潛在邏輯關(guān)系，把一些“常識”性東西用邏輯來實現(xiàn)。例如，當IT人員與護士交流醫(yī)囑處理過程時，護士會告訴IT人 員，護理級別有特級護理、一級護理、二級護理、三級護理以等;飲食又分流食、半流食、禁食等種類。如果僅僅把護士的要求用計算機語言表達出來，就可能出現(xiàn) 同一個病人既是一級護理又是二級護理，既吃流食又吃半流食的可笑情況;這些矛盾的避免原來是靠護士的大腦來判斷的常識性問題，而用計算機來判斷“常識”是最難的，也是最容易忽視的。經(jīng)過反復探索，協(xié)和醫(yī)院信息中心主任李包羅抽象出了一個互斥組的概念。特級、一級、二級、三級護理組成一個互斥組，當護士選擇特級護理的時候，自然排斥了一級、二級和三級護理。李包羅說：“在與醫(yī)生、護士溝通的過程中，IT人員不是要成為臨床專家或者護理專家，而是要用IT知識去梳理醫(yī)生護士的要求，變成一種計算機可以實現(xiàn)的概念，超越了手工的功能才會受到業(yè)務部門的歡迎。”

　?、抟酝ㄋ椎恼Z言編寫軟件需求報告

　　IT人員應將從業(yè)務人員那里獲得的所有信息進行整理，以區(qū)分業(yè)務需求及規(guī)范、功能需求、質(zhì)量目標、解決方法等，然后編寫軟件需求報告。“需求分析報告”是IT人員和業(yè)務人員之間針對要開發(fā)的產(chǎn)品內(nèi)容達成的協(xié)議。報告應以一種業(yè)務人員認為易于翻閱和理解的方式組織編寫;報告中可以大量使用圖表，但必須向業(yè)務人員解釋清楚每個圖表的作用、符號的意義和需求開發(fā)工作的結(jié)果，以及怎樣檢查圖表有無錯誤及不一致等。

　?、呙枋霎a(chǎn)品的使用特性

　　業(yè)務人員可以要求IT人員在實現(xiàn)功能需求的同時還注意軟件的易用性，因為易用性或質(zhì)量屬性能使客戶更準確、高效地完成任務。例如業(yè)務人員有時要求產(chǎn)品要“界面友好”或“健壯”、“高效率”，但對IT人員來講，太主觀了并無實用價值。IT人員可以通過詢問和調(diào)查了解客戶所要的“友好、健壯、高效“所包含的具體特性，具體分析哪些特性對哪些特性有負面影響，在性能代價和所提出解決方案的預期利益之間做出權(quán)衡，以確保做出合理的取舍。

　?、鄻I(yè)務人員和IT人員互相尊重

　　如果業(yè)務人員與IT人員不能相互尊重，那關(guān)于需求的討論將會遇到障礙。參與需求分析的業(yè)務人員有權(quán)要求IT人員尊重他們并珍惜他們?yōu)轫椖砍晒λ冻龅臅r間;但業(yè)務人員也要尊重IT人員的需求可行性及成本評估。所有軟件功能都是有成本的，業(yè)務人員所希望的某些產(chǎn)品特性可能在技術(shù)上行不通，或者實現(xiàn)它要付出極高的代價，而某些需求試圖達到在操作環(huán)境中不可能達到的性能，或試圖得到一些根本得不到的數(shù)據(jù)。IT人員會拒絕或?qū)崿F(xiàn)不了業(yè)務人員的一些要求，業(yè)務人員也應該尊重IT人員的意見。

　?、嵊行枨笞兏⒓绰?lián)系

　　不斷的需求變更，會給在預定計劃內(nèi)完成的產(chǎn)品質(zhì)量帶來嚴重的不利影響，但需求變更又是不可避免的。在開發(fā)周期內(nèi)變更越在晚期出現(xiàn)，其影響越大;變更不僅 會導致代價極高的返工，而且工期將可能被延誤，特別是在主體架構(gòu)已完成后又需要增加新特性時。所以，一旦客戶發(fā)現(xiàn)需 要變更需求時，請立即通知IT人員。

　?、庑枨蟠_認僅僅是以后討論的“基線”

　　在“需求分析報告”上簽字，通常被認為是業(yè)務部門同意需求分析報告的標志性行為，然而在實際操作中，業(yè)務人員往往把“簽字”看作毫無意義的事情。有時這個領(lǐng)導同意了，那個領(lǐng)導卻不同意;即使每個相關(guān)人員都簽了字，也照樣“翻供”，通常的理由是：“他們要我在需求文檔的最后一行簽名，于是我就簽了，否則他們不開始編碼!”同樣的問題也發(fā)生在僅把“簽字確認”看作是完成任務的IT人員身上，一旦有需求變更出現(xiàn)，便指著“需求分析報告”說：“您已經(jīng)在需求分析報告上簽字了，所以這都是按照您的要求開發(fā)的。”-這兩種態(tài)度都是不對的，因為業(yè)務人員不可能在項目早期就能說清楚所有業(yè)務需求，變更需求是必然現(xiàn)象。在“需求分析報告”上簽字確認，僅僅是需求分析過程結(jié)束的標志，它意味著“需求分析報告”是以后討論的基線，進一步的變更可在此基線上通過項目定義的變更過程來進行。

　　撥開需求分析的迷霧，將給初步的需求開發(fā)工作畫上雙方都明確的句號，將有助于形成一個持續(xù)良好的客戶與開發(fā)人員的關(guān)系，為項目成功奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　需求分析的風險

　　客戶有時會提一些看上去很“酷”，但缺乏實用價值的功能;若要實現(xiàn)這些功能可能要耗費大量時間和成本，造成項目延期，此時CIO要權(quán)衡業(yè)務需求和項目資源之間的關(guān)系，及時決定必須完成哪些需求，舍棄哪些需求。

　　不重視需求分析的項目組將“自食其果”，但重視了并不一定能寫出完美的需求分析報告，因為需求分析中還有很多陷阱，稍微不慎CIO就可能掉進業(yè)務需求的“陷阱”。需求分析中常見的陷阱有以下幾種：

　　首先是無足夠用戶參與。業(yè)務部門經(jīng)常不明白為什么收集需求和確保需求質(zhì)量需要費那么多功夫。由于業(yè)務部門工作很忙，有時IT人員很難與業(yè)務人員坐在一起交流業(yè)務需求;即使費了九牛二虎之力坐在一起，業(yè)務人員也講不明白自己的真正需求。為確保需求分析的質(zhì)量，CIO一方面要讓IT人員與盡量多的業(yè)務人員交流;另一方面，應讓具有代表性的用戶在項目早期就直接參與到開發(fā)隊伍中來，一同經(jīng)歷整個開發(fā)過程。

　　其次是業(yè)務需求無休無止。業(yè)務部門在開發(fā)中若不斷補充需求，項目就可 能越變越大以致于超過計劃及預算范圍。計劃并不總是與項目需求規(guī)模與復雜性、風險及需求變更實際情況相一致，使得問題更難解決。要想把需求變更范圍控制到 最小，必須一開始就對項目視圖、范圍、目標、約束限制和成功標準給予明確說明，并將此說明作為評價需求變更和新特性的參照框架。另一方面，CIO要確定一個提需求分析的最后時間，不能放任業(yè)務人員無休止的提需求分析。

　　再次是用戶需求模棱兩可。模棱兩可是需求規(guī)格說明中最可怕的問題。模棱兩可的需求會使開發(fā)人員為錯誤問題而浪費時間，并使測試者無所適從。一位系統(tǒng)測試人員說，他所在的測試組經(jīng)常對需求理解有誤，以致不得不重寫許多測試用例并重做許多測試。

　　最后是不必要的“畫蛇添足”。“畫蛇添足”是指開發(fā)人員力圖增加一些用戶“欣賞”，但需求分析說明中并未涉及的新功能。有時IT人員花了非常大的力氣，但用戶并不認為這些功能很有用;IT人員應努力使功能簡單易用，但不要未經(jīng)業(yè)務人員同意，就自作主張。同樣，客戶有時也會提一些看上去很“酷”，但缺乏實用價值的功能;若要實現(xiàn)這些功能可能要耗費大量時間和成本，造成項目延期，此時CIO要權(quán)衡業(yè)務需求和項目資源之間的關(guān)系，及時決定必須完成哪些需求，舍棄哪些需求。任何項目都不可能十全十美，也不可能滿足用戶的所有需求，畢竟項目的成本有限;CIO要弄清這些功能的“來龍去脈”，使得需求分析過程始終注重那些能使用戶完成主要任務的核心功能。